清明假期的第二天晚上，在办公室学习,通过樊登读书会APP听了樊登老师讲《OKR工作法》。其实早在2015年，我在《重新定义公司》这本书里看到谷歌在使用这套工作法的时候，就已觉得很惊奇，在山东烟台时期就开始在团队应用这套办法，并且还在公司线上群里做过分享。由于当时使用时间较短，并没有讲得很好。所以这套工作方法并没有大面积推广。但是我们自己的团队应该也是有使用了一段时间了，上周的会议在做复盘的时候，我觉得这个工具还有很大的空间，我们并没有把它运营到极致。所以这次重新听樊登老师学习完之后也是有一番新的感受，总结下来就是这个如果我们善用好这个工具，可以更好的让团队在关键要务上达成一致。下面我给大家分享一下我今天学习到几条颠覆我过去的想法和补充我认知盲区的地方。
一.目标是要能激励人心的。
OKR最难的地方是制定目标，一个优秀的目标需要，是我们对企业战略的思考，包括对自己工作角色的定位。并且方向准了，达到的程度也很难衡量，需要集合自身优势，资源，能力，目前现状取得相应的指标并且这个通常要超出我们自己的舒适区，不能太过，也不能太低。要稍微让你们不舒服，需要跳一跳才能勾得到。 所以我过去会常常纠结在设定O的时候是不是要设定一定的指标。有些能清楚定义数量的都会有，有些没法清楚定义衡量的就会是没有。通过学习樊登老师提到目标是要能激励人心的，我一下警醒了，是啊目标确实应该是像愿景一样，是能够鼓舞人心的。所以这方面我们要结合自己的工作岗位尽量想一句话或者几个字来描述我们部门以及个人工作的使命和愿景，然后再来分解自己的O和KR。
二.每周的P1P2， 必须要做，及可做的分类。
以前我们是工作的四象限，但是其中两个象限不重要不紧急，紧急不重要几乎很少用到。往往列出了很多清单，但是并没有严格按照清单内容执行。并不太适应现在列举工作清单的特点。我觉得把工作清单划成两个象限必要的，可做的。更符合现在的工作特点，也有利于沟通。因为不紧急不重要，紧急不重要的事你没多大必要写出来和别人沟通。
3.用OKR来作为我们每周工作会议沟通的工具。
我们经常会遇到一个管理问题，主管经常会催促提醒下属完成一些指标的任务。这个事情如果多了，会导致主管累，下属也累。主管累的时候会想，你这小子不靠谱，要我一直催才能做事。员工会想，该我做的事我会完成的，经常催我烦死了。那通过每周的OKR会议，大家每个人把一周要做的工作讲出来，讲出来之后代表他自己主动做了承诺，然后周五才来复盘。如果到周五开会的时候没完成，员工自己就会主动讲出来，为什么没完成，问题出现在哪里。这样也减轻了，团队的管理压力。
在学习OKR的过程中，我发现这是一套很好的帮助团队找到工作的关键要务，并且能使公司上下一心的工作方法。必须在公司内把这套工具发挥到机制，把相关OKR的使用写到公司的制度里去，并且我们的老伙伴要承担将来这套工作法的传承。
