一，企业的宗旨与使命

只有明确地界定了企业的宗旨（目的）和企业的使命，才有可能确定清晰而现实的企业目标（Objectives）。企业的宗旨和使命是确定优先次序，制定战略，编制计划，进行工作安排的基础，是进行管理工作设计，特别是进行组织结构设计的出发点。战略决定结构，战略决定了特定企业中的关键性活动是什么，而且战略还要求企业了解“自己的业务是什么以及自己的业务应该是什么”。

二，界定“ 我们的业务是什么，它应该是什么” 。

企业清晰地界定企业的宗旨和企业的使命，需要提出这样的问题：“ ？我们的业务是什么和我们的业务应该是什么”

整个组织的共同愿景，共同看法以及方向和行动的一致性，都要求明确界定“ 我们的业务是什么和它应该是什么” 。

但“ 我们的业务是什么？” - 从来就不是显而易见的。

决定“我们的业务是什么”，是一个重大决定，而重大决定必须以各种分歧的观点为基础，这样才有可能做出正确而有效的决定。这个决策实在太重要了，以至于根本就不应该在一片鼓掌声中做出。当然，最终必须有一个决定，但这个决定必须以对各种备选方案进行有意识的选择为依据，而不能以压制不同的和存在分歧的意见和观点为前提。

事实上，使这些分歧显露出来本身就是有益的。它向有效管理迈进了一大步，使得高层管理中的每一个成员都了解领导团队中存在的根本差异，因而更易于理解是什么激励着他的同事以及怎样解释他们的行为，而这是促使他们协同工作的前提。相反，如果把有关企业在业务方面存在的分歧隐藏起来或对这种分歧一知半解，那么就会产生许多人性问题，沟通问题和导致愤怒，结果使高层管理团队四分五裂。

三，界定“ 我们的业务是什么” 的方法

从界定企业的宗旨和使命的角度来讲，这样的中心论题与出发点只有一个，即顾客。是顾客界定了企业的业务。企业所经营的业务，是由顾客购买商品或服务时所满足的需要来界定的。

满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。 “我们的业务是什么”这一问题，只有从外部，从顾客，从市场的观点来看，才能找到答案。顾客在某一特定时间怎么看，怎么想，怎么认为以及需要什么，而且，管理当局必须有意识地努力从顾客本人那里获得答案，而不是试图猜测顾客的意图。必须从顾客，从顾客的实际，顾客的地位，顾客的行为，顾客的期待和顾客的价值观念出发。

1. 谁是顾客：“ 谁是我们的顾客以及谁应当是我们的顾客？”

2. “ 顾客在哪里”

3. “ 顾客购买什么？”

4. 给顾客带来的价值是什么？

顾客所购买的，从来就不是一件产品本身。顾客购买的是对一种需要的满足。

他购买的是一种价值。

四，什么时候提出“ 我们的业务是什么？ ”

1.对于多数企业而言，提出“我们的业务是什么”这一问题，在公司处于困境的时候提出。

2.实际上，应该在企业的初创时期就提出这一问题。

3. 提出“ 我们的业务是什么” 这一问题的最佳时间，是公司获得成功的时候。

成功总是促使“导致成功的那些行为”成为“过时的行为”。

五，“ 我们的业务将来会是什么？”

关于企业的宗旨和使命的界定，很少有维持长达30年的，一般而言，往往只能维持10年。

在提出“我们的业务是什么”时，还有必要增加这样的问题，即：“ 我们的业务将来会是什么？

1. 在环境变化中，哪些变化是可以辨别的，并很可能对我们业务的特点，目的和使命产生重大影响？我们现在应该如何把这些预测应用到企业理论，企业目标，企业战略和工作安排中去？“

2. 尚未满足的顾客需要

在顾客的各种需要中，有哪些需要还没有被目前所提供的产品与服务充分满足。

提出这一问题的能力和正确回答这一问题的能力十分重要，常常是区分一家企业是否是成长型企业的关键所在。

六，“ 我们的业务应该是什么？”

“我们的业务将来会是什么”这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化。它的目的在于调整，扩充和开发现有的，正在经营的业务。

但是还有必要提出“ 我们的业务应该是什么” 这一问题。

为了实现企业的宗旨和使命，存在着哪些机会或可以创造出什么机会，以便把现有业务改造成为不同的业务呢？

在回答“我们的业务应该是什么”时，除了社会，经济和市场中的各种变化以外，所要考虑的下一个因素当然就是本企业和其他企业的创新了。