最初的几个月里，我们除了同客户IT部门进一步交流技术方案外，还与不同部门的主要负责人分别进行了沟通，以准确把握业务部门的需求和想法，因为这个项目是涉及到整个企业的业务流程和变革方向的，而IT部门只是负责技术路线以及和各业务部门之间的协调。
在同各业务部门沟通时，也碰到了一些有趣的事，有的业务部门被抽掉出来配合这个项目的人毫不掩饰自己的倾向性，而且总是讲出一些跟技术和业务不相关的理由，也有人表面上跟你嘻嘻哈哈显得很友好，但却在背后说着对你不利的话，还有人就事论事谈业务需求，始终不表示自己的立场，当然也有人是很支持你，觉得你的产品方案的确有优势。这些人的立场背后都是有原因，作为一个销售，第一步是要通过和这些人的交流去了解他们真正的想法，了解他们对一件事的观点，而且要去验证他们在不同场合的表态是否一致，最好是能明白客户立场背后的真正原因；第二步是要用我们的产品、技术、方案以及公司的各方面优势去逐步影响某些客户的想法，这就要求销售在充分理解客户的需求后结合自身的产品技术给出客户一个合适的方案，这是一个理解、说服的过程，这个过程中需要你的团队的整体配合，因为你很难一个人把所有的问题都解决，对于痴迷于技术细节的客户，你要让团队中的技术高手去解答他们的疑问，对于关注业务流程的客户你要请团队中资深的业务顾问去沟通让他们理解你的实现方法，对于项目的负责人以及客户的高层管理人员，你要千方百计地让他们对你的产品、方案和公司充满信心，必要时也要调动公司的资源做一些高层的互访，以增进互信。
我前面提到去影响某些客户的想法，为什么是某些客户呢？因为其实要改变一个人的想法是很困难的，中国古代春秋战国时期就有一些被称作说客的人，他们往往巧舌如簧，帮助君王去说服盟友甚至是敌对国家的人以达到一些政治目标，有时候在战争中可以起到关键的作用，就像美国的政坛也有一批这样的说客，代表一些利益集团去影响政府的政策和国会的表决。大多数成人由于在成长过程中的不同经历会形成自己对社会、群体、事件和人生的固定思维，所谓三观是很难改变的，而由于每个人在企业中所处的位置不同，所谓屁股决定脑袋，对工作中的事情出于本能都会从个人或本部门的利益出发去提出自己的主张。所以你只能花时间在你认为能够影响的那些人身上，而且要理解那些人的个人诉求，你提出的建议产品技术方案最好不要和他们的职业发展目标相抵触，否则他们就会成为你的反对者。
其实每家厂商销售都在努力地寻找客户中的支持者，在想方设法影响客户关键决策人物的想法。这个项目的关键人物Z总是个比较技术化的人，而且也正直公正，这从老板请他负责公司的审计能看出来，我在同他交往的过程中也逐渐地能感受到。半年以后，客户决定开始启动招标。这时候，厂商的销售们对于客户项目组人员的各自想法立场都有了大致的了解。在第一轮招标过后，国内的一家厂商退出了，很明显，因为客户已经用了另外一家国内厂商的产品，如果想要选择国内的厂家，那基本上原有的厂商通过产品升级就可以达到目标，而且客户内部的确有一批支持这家国内厂商的粉丝，甚至打出了支持民族软件产业的旗帜。这批人在不同场合公开表明他们的主张，在总裁办公会上也极力建议使用国内软件，不惜诋毁国外软件公司的声誉。同时国内这家公司的商务报价又很便宜，是我们的三分之一都不到，而在技术方面也作出了各种承诺，所以既使Z总从技术方案上不想选他们，但也架不住董事长觉得性价比这么高，何不试一下这种想法，所以就初步决定用这家国内公司的产品。
但是，Z总留了个伏笔，合同并未正式签署，而是给了个中标通知，请这家国内公司先进场做调研。
