仓库的空间总是不够，急得王二这段时间一直睡不好觉。因为货物流转快，每天到货都很多（当然发货也很多），爆仓几乎成了常态，马上换仓库又不太现实。现在货到了没地方放，都堆到马路边上，晚上用叉车搬到仓库过道里，白天再弄出来，不然整个仓库都进不去人了。影响交通不说，关键货物安全是个大问题。无耐之下，王二想了个主意，准备“祸水东移”：在异地建立分仓，缓解仓库的空间压力。

　　分仓可以分为两种：一种是只存放整件产品（不拆箱的）；另一种是主要存放畅销类商品，整件、散件均有。两种仓库需要的投入和管理方式是不同的，先说第一种。

　　仓库建设的主要投资包括租金、人力成本及配套设施3个方面。当前仓库租金一般按平/天计算，各地不同，但一般不会低于0.4元，若2000平，每年的费用就是29.2万。对于分仓，配套设施主要包括下面的项目。

　　拣货车（2辆）、地牛（2台）、配送面包车（封闭车辆，量小产品发货时用，1辆）、折叠梯（1个）、监控系统（1套）、消防设施和灭火器、计算机（2台）、网络设施（包括交换机、路由器、无线路由器等）、打印机及耗材（针式、标签打印机各1台）、电动叉车（1辆）、发货标贴（此面向上、内附清单、易碎勿压、不可倒置等）、包装箱、胶带、黑板等。

　　为减少投资，分仓可暂不考虑货架，货物在仓库中平铺（双层），则2000平可用面积约800-1000平（根据经验数据：使用电叉车时，可用面积为40%，柴油叉车为36%）。按每托盘1.4平计算，最多可存货1428托盘。

　　考虑到休班因素，分仓至少配置仓储主管1名，库管3-4名，配送人员1名（提货、外出发货等）。若每周日不发货，可酌减1人。分仓主管可兼任订单处理、质检；库管员可兼职配送。质检须由经验丰富的员工兼任，暂时可由分仓主管负责。安排人员时须注意：拣货人必须与质检人员（核对人员）分开，不能为同一人。

　　管理方面的体制，可以这样安排。

　　1、规章制度与仓库相同。

　　2、分仓货物全部由供应商直发。如果由供应商发货到仓库，再由仓库中转，一是增加装卸、搬运成本；二是运费几乎提高了一倍，不经济。

　　3、分仓发货范围只包括门店，不服务于最终客户（最终客户订货频繁但批量小，人员少了忙不过来，不能发挥分仓的规模效应）。门店提交的订单，分仓有货的分仓发；分仓无货的由总公司的仓库直发门店。

　　4、至少每两月，仓库派人全盘分仓库存，盘点不提前通知。时刻监控分仓两个指标：盘点盈亏值、自主退货情况。门店对于发货差错、及时性等问题的投诉，直接通报物流部经理。

　　5、考核方式思路

　　（1）库存差错率：按相对值核算，设定阈值，超值由员工补齐。

　　（2）绩效考核，按发货金额乘以比例（如0.5%）作为核算基数。同时，发货差错率、及时率、卫生情况等作为考核指标（参照仓库考核方案），按员工得分比例发放考核工资。例如：当月发货60万元（出库成本），绩效工资为600000*0.005=3000元（4人平均每人750元，分仓主管可以按较高比例发放），员工考核满分为30分，实际得分25的员工考核工资为750*25/30=625元。

　　6、分仓不处理积压与索赔退货，由分仓或门店直接退回仓库。

　　（仓库指王二所在的仓库，有时候称为总仓；分仓是异地设立的小型仓库。）

　　第二种分仓操作方式：在门店较多的地级市把店面现有仓库缩小，新设区域仓，各店分离出原仓储管理人员合并到区域仓，逻辑结构如下图所示。

　　一、补货

　　市区店由于距离区域仓近，不再直接从总公司仓库发货，而是从区域仓补货；急用商品，市区店店长订货，总公司仓库发至区域仓。

　　县城店少量商品从总公司仓库直发，量大商品由区域仓直接向供应商采购，供应商直发，减少中转运费及管理费。

　　区域仓设置补货岗位，分析库存，向总公司仓库下达订单。

　　二、发货

　　对客户发货分两种类型：一是区域仓备货，市区店配送人员到区域仓提货，亲自送给客户。二是区域仓备货，区域仓配送人员直接送至客户，或通过第三方物流发客户。

　　需要发货的客户订单，所有店传至区域仓，区域仓备货，须标注只备货，还是直接送达（第三方物流配送）。

　　区域仓按客户分布，规划固定配送线路，每天定期一至两班。

　　三、仓库要求

　　1、1000平方米以上。

　　2、配套设备

　　（1）计算机、打印机（针式打印机、标签打印机各1台）、网络设备。

　　（2）地牛（2台）、拣货车（2-3辆）。

　　（3）货架（中型货架比例大于50%，单层承重300Kg以上）。

　　（4）包装箱、打印纸、标贴等按需准备。

　　3、人员配置

　　仓储主管1名、订单打印人员1名（女）、专职库管1名（兼职补货）、配送员3名。

　　四、各类订单处理逻辑

　　五、其他要求

　　1、区域仓管理的规章制度、考核方案总公司仓库制定并实施。

　　2、区域仓独立运作，当地大区经理监管。

　　3、总公司仓库每季度至少一次全盘库存，不提前通知。

　　主要的思想就是分工专业化，门店主要负责销售、仓储管理职责交由区域仓负责。同时减少各门店向总公司仓库订货的数量，加大订货规模。因为单次发货量越多，平均运费越是便宜。

　　其实，王二想的就是一个问题：减少自己仓库的工作压力，但这事不能对外说啊……