2009年1月15日下午3点26分。全美航空一架1549号班机从纽约拉瓜迪亚机场起飞。

三分半钟后，一群悠闲的加拿大鹅出现在了纽约上空，撞上了这架刚刚起飞的飞机，导致它的两个引擎相继失去动力。按照规定程序，机长向机场控制塔报告情况，控制台要求机长立刻折返。但是凭借多年驾驶经验，机长敏锐意识到飞机状况不足以返航。在不到一分钟的时间里，他做出了自己的判断。越过标准程序和控制台建议后，他冒险避开了人口稠密的市区，将飞机紧急迫降在了寒冬泛着冰霜的哈德逊河上。

从起飞到迫降不到6分钟，而全机155名乘客，安然无恙。

这个事件，就是后来被伊斯特伍德搬上荧幕，由汤姆汉克斯主演的《萨利机长》电影的故事原型。

这个案例也同样出现在了《赋能》这本书里。与之相对比，书中另举了一个本可以避免的悲剧事件。

1978年12月18日，美联航空公司173号航班准备在丹佛机场经停。天空万里无云，有着理想的着陆条件。只是一个小的不能再小的问题冒了出来：一个没有亮起的指示灯显示一个起落架没有放出。即便起落架没有放出，最坏的情况也不过是飞机靠着强摩擦在机场着落，一侧机翼可能会受损，但乘客将安然无恙。

此时，173号航班上还有足够再飞行1小时的燃料，机长并没有过分焦虑这个不大的问题，甚至还和机组人员开起了玩笑。

按照标准程序，机组人员开始读取各类数据，并讨论起了各种可能的潜在隐患及应急方案。四十分钟后，另一架飞机急需降落，他们不得不让出了位置并回到空中再度盘旋。五十分钟后，他们不得不为另一架飞机再次让出位置。一个小时后，他们终于通过目测确认起落架已经放下，并即将降落。机长猛地想起警告喇叭还没有检查，于是他又花了五分钟测试断路器。机组人员相信他们已经推算了所有的可能性，却恰恰忘了去查看最基础也是最关键的工具——燃油标尺。

燃料燃尽导致两个引擎相继停转。最后，这个92吨重在碾压过两栋房屋，轰然坠下，9名人员死亡，24人重伤。

一个是两个引擎无效和仅有一分钟的决策时间，一个是仅起落架出现故障和一个小时的检测时间，究竟哪个环节出了问题，导致173号的悲剧发生？

在《赋能》这本书里，作者给出了详尽的解答。

书的作者斯坦利·麦克里斯特尔美国的四星上将，曾任美国驻阿富汗反恐指挥官，并成功领导了对ISIS创始人扎卡维的精准空袭，另其被炸身亡，打击了恐怖组织的士气。 整部书的出发点，正式源于作者对自身困境的思考和探寻，就如果副标题所说——《如何打造应对不确定性的敏捷团队》。

基地组织恐怕是世界上最难对付的敌人。表面看来，他们装备不精，组织成员参差不齐，生活条件低下，但是他们的组织采用去中心化结构，任何一个头目的被捕不会导致团队的坍塌，同时团员信仰统一，行动迅速且随机，催动大大小小的恐怖袭击让装备精良的美军猝不及防。而拥有世界顶尖武器和分析专家的美军，就这样在阿富汗的土地上被打得灰头土脸。

作者意识到，与基地组织的对抗，早已超越了军备实力的拼杀，美军真正需要学会的是如何面对新环境下的不确定性。

在《赋能》一书里，作者讲述了五个方面的内容。这五个方面包含了一个传统型组织向赋能型组织转变的四个必要步骤，分别是：

1. 识别限制性因素-认清环境的不确定性。

2. 改变组织结构-化繁为简

3. 实现变革的落地-信息共享

4. 衡量成功的标准-赋能

应对不确定性

美国的许多大型组织，甚至政府部门，都奉行着19世纪“科学管理之父”泰勒的“深井”式管理方式。

工业革命将机器生产技术带到了一个新的高度，而泰勒发现，工厂内的管理依然是旧有的学徒制管理方式。老师傅会用大量的时间来带领学徒学会使用机器，使得雇工成本大大增加，而工厂内产出缺乏合理的量化指标，又使得管理者缺乏对产能的把控。泰勒将工厂的生产方式改为流水线模式，并且精准地衡量每一个步骤需要的时间，他用系统化的方式消灭了生产过程中的所有可变化因素。

成果则是，他用不到原本1/3的工人，提高了4倍的产能。

科学管理的发现极具洞见，但是它依然只是第二次工业革命带来的产物，它的核心关注点是提升效率。高层负责设计战略和决策，中低层负责执行，而无人对发生的不确定因素负责。

173号航班的悲剧就是典型的例子，机场和机组人员做了例行的检查，控制台给了合理的建议。当危机来临时，机长却没有意识到，他真正需要做的不是一遍又一遍的检验流程，而是将整机的乘客安全地降落。然后，萨利机长意识到了这一点，所以他凭借多年的经验直觉性地快速做出了选择，从而拯救了155名乘客的性命。

作者斯坦利认为，为了达成顶层的成功，有时不得不牺牲底层的效率。——这是在信息时代面对不确定性的最有效方式。

随着大数据在信息时代的崛起，人们往往有一种错觉——凭借大数据可以预测一切。实际上大数据所能预测的是概率，而单一的黑天鹅事件在今天错综复杂的社会使得1%的错误率都会带来极其严重的后果。尤其在人人皆是自媒体的今天，那些用户达千万或亿量的平台们，往往一个黑天鹅事件就能给他们带来巨大的收入损失和公关灾难，例如携程、滴滴，及近期的联想。若不能及时的反应，任由事件发酵，网络传播效应则会将事件的影响扩大指数级。

在战场上，若是不能应对不确定性，则意味着人命的消陨。

基地组织采用网状结构，每个节点是一个个小头目和行动负责人，即便节点被打破，它依然具有自我修复的韧性，同时可以自我压缩和伸展。并且能够依据时局演变成任何需要的形态。美军冗长的决策流程和分离的组织架构再也难以应付多变的战况，在经历一次又一次打击后，他们意识到：

要想击败网状组织，就必须使用另一个网状组织。

（以上图截取自作者书中，第一幅图为深井组织，第二幅图为网状组织。作者英文书的原名便是《Team of Teams》，直译为《团队中的团队》）

化繁为简的组织结构

在打造网状组织的过程中，有三点因素是不可或缺的基石：

互相信任——在海豹突击队的训练中，从第一天起，所有的任务都需要结伴完成。这些训练所考验的，是在生死攸关的时刻，你是否能够信任身边的同伴，将性命与之托付。一个互信的团队，能够建立起组织韧性。当危机来临时，他们可以迅速聚集并构建新的团队，当组织被打击时，他们又可以迅速重新融合，彼此补充。

目标共享——在高风险的环境中，前线人员需要有能力去识别潜在风险的影响，并能及时响应。组织内的任何一个人，从高层到前线，对目标都必须了如指掌，同时了解组织内部可调用的资源，需要团队如何配合，需要达到怎样的效果。

前一阵和朋友聊天，他不理解为什么互联网公司这么强调愿景和价值观。其实使命、愿景和价值观是一套组织的语言体系，它能保证每项任务能自上而下被精准地传达，也能使整个组织更能理解决策原因，尤其是跨国公司，不遗余力的传达组织的语言体系甚至可以打破地域和语言的障碍，易于扩张。

团队中的团队——在之前的公司里，每个城市都驻扎运营团队，无一例外的都会有自己的数据分析师。虽然区域总部有一支更加专业的数据团队，但是拥有独立的数据分析师意味着运营团队在简单的决策层面拥有更大的自主权。同时，本地的分析师会时不时和区域团队一起合作项目，当更复杂的项目到来时，我们总是可以通过团队内的分析师与区域团队获得联系，得到更专业的帮助。在大的组织里打造小而敏捷的小团队可以让信息迅速的在组织内流动，并依靠小团队内的智囊在前线直接作出决定。

信息共享的实现

一个知名互联网公司的员工曾告诉我，公司内部从来不公开群发周报或月报，因为团队之间彼此竞争，不希望其他团队获悉进度，而公司内部鼓励狼性竞争。

竞争是为了提升效率，而不是浪费资源，重复造轮子——这依然是在管理中需要检验的标准。

之前一部围绕9·11颇富争议的美剧《巨塔杀机》（ The Looming Tower）就展现了CIA和FBI两大机构为了争功，彼此提防，藏匿信息，后来得到了9·11的线索时不能及时反应，从而导致3000多人丧生和数千亿美元的经济损失。

在看信息共享这部分的时，让我觉得有意思的是，斯坦利在部队里所推行的许多新政，其实是硅谷的公司实践已久的——要论不确定性，哪个行业比的上互利网公司需要面对的不确定性更多。去掉格子间，改成全部开放式办公的作战指挥所，大屏幕上滚动着各种行动的实时消息、战报、伤亡情况；每天开视频会议，任何觉得与此相关的部门都可以拨入，两个不同的团队甚至被允许就同样的情报进行争论。

斯坦利推行另一项举措是“联络官计划”，他努力说服兄弟部门，彼此之间进行人员交换计划。他会把特遣队的人员派去大使馆，当局势恶劣时，大使馆人员只要像该人员求助，该人员可以立刻调集特遣队全部资源，迅速提供帮助。同时，特遣队也因为大量的人员交换，互利互助，得到了更多有价值的信息。

信息共享提升了组织内部效率，让每个人能够得到更充分的信息，对自己全责有更清楚的了解——这是允许个体做出聪明决策基础。

权利和领导力的赋能

管理学教授陈春华曾经在她的书里讲了一件事：

有一次，我为一家公司做顾问，调整企业的组织结构。我去分公司做调研，公司派区域总监陪同。到目的地之前，分公司的经理问我：到了之后可否与当地一位最重要的客户见面？我说好，我们到达后一起吃饭。这个客户已经开发了8个月，没有谈下来，因为他提出的条件非常苛刻，但分公司经理没有权利答应，一直在打报告。吃饭时，区域总监当场答应了客户提出的要求，问题当场解决。当分公司的员工们庆贺，并认为区域总监很厉害时，我却很伤心。全国调研结束回到公司总部，我做了一件事，说服总部取消区域总监这个管理层，把片区资源给到分公司。因为恰恰是区域总监管理层，没有起到管理的作用。取消区域总监当月，公司业绩翻了一倍。

赋能意味着领导全责的转变——从批准者到被通知者，同时培养下属独立做决策的能力。

一个领导所得到的报告信息是下属提供的，他花十几分钟得出的结论也仅仅是基于报告，而大多数时候他依然要仰仗下属的判断——管理者的角色仅仅变成了权力上的批准者。这不仅拖延了决策了流程，也使得管理者的角色变得无价值。斯坦利于是更改了自己管理方式。他会将自己的思维过程分享给司令部里所有人，并且告诉下属可以参照他的思考过程自行做出决定。借此，下属可以在最大可能得出与长官相似的结论，并且自行决定行动，大大提高了应对恐怖分子的反应力。

人们喜欢峰回路转的故事，喜欢力挽狂澜的英雄。但英雄式领袖可遇不可求，不可模仿，不能在组织里大规模诞生。英雄挺身而出的时刻，意味着组织出了大的危机，好的领导者必然防微杜渐，在隐患扩大前防范于未然。故善战者之胜，无智名，无勇功。

作为新时代的领导人，他的任务不是成为英雄，也不是事事插手，而是要将更多的时间和精力去构建组织系统生态，促进团队间沟通，维系团队氛围。套用书里的一句话是，双眼紧盯，双手放开——这样，才能打造一个赋能型组织。