深入研究精益创业的细节，了解新创企业模式的核心内容——“开发-测量-认知”，以及如何从一个继续严格检测的大胆假设开始和如何开发最小化可行产品来验证假设。
事实上无论是新创企业还是一些知名企业，都可以看作将理念转化为产品的催化剂。如果企业存在目的是创建一项可持续的商业模式，那么产品的不断升级换代便是创业企业或项目不断走向成熟的见证。在这个过程中，新创企业一次次地经历着“开发-测量-认知”的反馈循环——这也是新创企业运营模式的核心。
一旦新创企业明确了“价值假设”和“增长假设”，接下来要做的就是尽快通过研发出最小化可行产品，并投入市场进行检测。回想一下苹果的iPOD和iPhone的一代产品以及随后的发展，我们就能清晰地看到这种通过持续迭代、不断测量并积累成为学习认知的过程。如果有任何一个假设被发现存在问题，那么就需要快速调整，重置新战略的假设。
传统的战略管理工具在一开始就帮助职业经理人分析当前市场，并做出各种假设。然而新创企业面临的挑战却要比成熟企业多得多。他们面临的第一项挑战是：是否有一个适合的组织架构和团队来持续不断地检验这些假设；第二项挑战是：严格执行这些测试。
通过将成功的和失败的创业者进行对比，不难看到，成功的创业者普遍思维缜密，且高瞻远瞩。他们能够在推进战略的过程中敏锐地发现，哪些设想需要即刻调整。有人说过：“如果你想让哪里得到发展，就去衡量评价哪里。”衡量有助于快速发现问题并及时提供分析与修正。这对于新创企业而言同样适用。为此，新创企业需要知道如何通过定量的财务模型进行创新核算，将那些伪创新的项目甄别出来。
地域不同，时间不同，消费者的需求和消费行为会有很大的差异。如果新创企业仅仅通过第三方的研究报告，甚至仅凭自己的想象就确定服务和产品的特征，那必然导致失败。好比，理论上常有“红配绿赛狗屁，黄配紫不如死”的说法，但是在实际设计时，受应用场景和当地文化习俗的差异影响，效果也许会很好。
新创企业在提供创新服务或产品的时候，也应运用相似的方法。大家都在议论在中国创业不再像以前那么容易了，以前只需将西方国家特别是美国的成熟商业模式在中国复制，并进行适当优化就可以了，但是现今这种简单的复制已经越来越受到技术和社会文化等环境的制约。适应当地市场，因地因时制宜的服务和产品才能够基业长青。
