如何让员工真正地做成老板呢？

阿米巴经营模式中，通过对员工劳务费的计算与不计算，秘密居然就在其中！

阿米巴经营单元核算是阿米巴经营模式的重要组成部分。

从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支，就能计算出单元的附加价值。在阿米巴经营模式中的经营单元核算中，之所以没有把劳务费包括在扣除金额或经费开支里，原因有三个：

第一个原因是从“道”的层面去理解。

这是由阿米巴的经营理念决定的。阿米巴经营要实行全员共同参与经营，需要建立和员工同呼吸共命运的关系。在经营中，必须将员工当成自己的“家人”，就好比个体店铺不会将老板自己的薪酬计算进去是一个道理的。

企业所有的利润无非是去向三个方向，其一是给了社会，主要是通过依法纳税；其二是企业老板或公司股东，作为对投资者的回报；第三就是给企业员工分配所得。其代表了企业对社会、投资人和员工三方都受到平等的尊重！

为企业员工改善生活，满足员工的需求也是企业存在的根本目的。所以，员工不能当做成本，如果将员工收入当做成本，会导致阿米巴单元将减少员工收入作为努力的方向，这和阿米巴的理念是背道而驰的。

道——哲学共有，凝聚人心

稻盛经营哲学独秀于林，《活法》一书洛阳纸贵。其成功之基石在于建立了全员统一的企业价值观，成为企业良好运行的基准。其强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动，而非某些企业“自我”的企业文化，这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范，经营业务时要无愧于心。将企业经营哲学与企业实际管理有效融合，立意高远，视角宽广。

曾经有一著名企业家问过稻盛先生一个问题：为什么京瓷每每寒冬来了，都像竹子一样长一个结，更高一节，不但从未亏损，而且发展更好？京瓷成功的秘诀到底是什么的？稻盛先生回答说：有人说我们京瓷有技术，有人说我们有资金，有人说我们赶上一个好时代，在经济大潮中诞生了，其实都不对。京瓷之所以五十年不亏损，是因为我们有正确的经营哲学，这种哲学为全体员工所共有。

第二个原因是从“法”的层面去理解。

法——组织量化，精益求精

阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。

其成功的关键在于全员参与。通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳，进而出现违背管理的初衷。

第三个则是“术”的原因。

在于从技术上说，劳务费是各阿米巴无法自行控制的。劳务费的金额是根据公司的招聘方针、市场的劳动力价格以及公司的薪酬体系的相关方针而决定的，所以阿米巴的负责人很难对其进行控制。

阿米巴领导的工作重点不是放在无法管理的劳务费上，而是放在提高生产能力的“时间”管理上；我们咨询过的一些企业，将阿米巴单元的薪酬权利下放给阿米巴单元，也发现了一个问题。常见的问题是将新员工的薪酬减少，对培养新员工和人才储备不重视，这会导致利益短视，给企业的长期利益不一致，所以不鼓励阿米巴对劳务费进行控制。

术——经营会计，价值管理

成本控制理念——将收入与市场价格挂钩，以售价还原成本法进行成本控制。根据产品的生命周期理论：研发阶段已经至少决定了一个产品最终成本的80%，所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是不可控的，而产品的设计研发阶段才应该是成本控制的源头。这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路，打开了全阶段成本管理的新纪元。正是因为这些成本还原的思路成就了稻盛和夫在30年内创立了业务完全不同的两家世界500强企业。

对于那些推崇作业成本法，可成本还是居高不下的企业，不妨想一想产品的研发设计阶段是否可以重新设计生产工艺，是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低，减少一些对客户来说不必要却可以极大地降低成本的功能。

衡量业绩的标准——单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系--以更少的资源做出市场上价值更高的东西。

在此需要说明的是，扣除额不包括正式员工的劳务费，要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用，体现了稻盛和夫的经营哲学。阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率，缩短工作时间。在传统的成本管理中，主角是产品，焦点在于生产工序中耗费的成本。而在阿米巴经营中，主角是员工，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。