第一部份：初识阿米巴

一、日航重生的启示

日航三大问题：损益收支不清楚，经营状况不清楚，会计数据晚二至三个月。

改革的成功=经营方案*执行

第一步：改变经营的思维方式——哲学思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，唤起员工的激情。再加上稻先生亲力亲为的执行。

第二步：重整公司战略，进行资产重组：

第三步：重新责任认定，组织划分：

第四步：对每个组织进行会计核算

第五步：通过会计的循环，提升利润率

二、阿米巴经营，以心为本。每一个组织每一个部门，讲究人心。

要导入顺利，要解决员工的人心问题。导入阿米巴对员工的好处？阿米巴的经营是人心的经营！首先解决愿不愿的问题！

京瓷集团的经营特点：

1、卓越的领导能力：表现在以心为本的经营手法与稳固坚实的经营哲学。

2、经营理念的确立与渗透：创造了一个全体员工都能全力以赴地朝着同一目标前进的环境。

创造一个经营活力场，由领导提升管理能力，带动下属提升。首先是领导提升能力，而不是让领导能力成为企业发展的天花板。

3、阿米巴经营：以稳固而坚实的经营哲学为缜密的部门独立核算制定提供保证；全体员工都能树立成本意识，为提高本部门的附加价值而竭尽全力；在附加价值每月提升的过程中，逐渐形成了高收益的企业体质。

三、阿米巴是什么？

1）阿米巴是一种单细胞的变形虫；有很强的自我复制能力。作为领导如何复制培养高管；高管如何复制培养中层；中层如何复制培养基层。

2）有极强的团队合作精神；能够自动自发的自我抱团，懂得自我调整。

3）有伟大的自我牺牲精神。

例子：如果出现问题了，向上级报告，这就是没有良好导入阿米巴。因为这是转移责任，逃避责任。作为企业的一分子，要自我牺牲，发现问题要自已解决，牺牲自己的时间、金钱、精力、利益。

阿米巴的精髓是什么？

部门独立核算。看到哪个部门赚钱。分别列出各部门的销售额、费用及盈利。一个部门的人员全权负责。对员工给予鼓励和肯定。

阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。——稻盛和夫

阿米巴经营：是一套给予牢固经营哲学的分部门（分商品）核算的会计体系，它适合于各行各业、各种规模的企业！

为什么稻先生举杂货店的例子：鉴于日本的社会环境，50人以内作坊的百年企业占70以上。

四、学习阿米巴的目的：

不是为了利润分配。利润分配是最后一步。

1、为了培养内部经营人才。通过会计体系，发现问题。

2、提升企业的纯利润率。

3、提升员工的收入。

4、提升员工的幸福感。提升员的幸福指数。

5、可以用会计的数据，进行考核评价。更加公平公正客观科学。

6、运用评价体系，进行合理的利润分配。

五、阿米巴经营的核心

1）分割成非常细小的组织，并明确各自的任务和责任。（组织划小就是划分责任。从承担责任的角度，来划分责任。）

2）以【单位时间附加价值】作为全公司的统一指标。单位时间附加价值即每人每小时创造的利润。每一个部门都要为上一级组织创造利润。如果公司不赚钱，与后勤及财务有直接的关系。与人员的招聘与培养、风险的控制、资本的运营、信用值是多少都要打通。财务要做好未来融资的计划。建立银行信用，到了需要融资的时候可以融到钱。就算有钱也要借钱，借钱不是缺钱，是为了建立银行信用。无论公司做多大，每人每小时创造的利润是可比性的。

3）公开经营信息（不是财务信息，财务允许适度的保密），及时向各部门反馈。包括人员的离职信息、不良率、出货问题等。导入阿米巴经营，纯利润率要达到平均行业的2至3倍。对于战略亏损产品：要求运用最少的资源，达到经营目标，而使亏损最少。

六、导入阿米巴经营的目的

（也是经营理念、经营哲学）--->根本目的是创造高利润的经营体制。利度要围绕着公司的经营理念应运而生，如果与公司经营的初心有冲突，要进行修改。--->【复制老板】构建幸福企业：评价一位高管，更重要的不是业绩，而是他复制了多少下属。也就是培养了多少下属人才。不要奢望到外面挖人。

1、确立与市场直接挂钩的部门核算制度

2、培养具有经营者意识的人才

3、实现全员参与的经营：所有员工要和老板一样，思考企业的未来。对于人在心不在的员工，运用漩涡式的经营管理方法，以老板为中心，让员工围绕着老板转，以这种漩涡式的活力场，趋运企业的运营。

七、阿米巴经营的精髓

1、经营实绩与个人报酬不直接挂钩：作为参考指导，间接影响。因为很多数字是虚拟的。考核的时候，至少有三至六个指标。

2、基于信赖关系的全员参与式经营。

3、员工怀着喜悦心情亲身参与经营。参与决策，不仅是参与经营。因为这里每一寸土地都是自已创造的。没有决策就不算参与经营。导入阿米巴先下岗再上岗。利润是靠组织创造的，不是个人创造的。高管是责任承担者，高管就是服务员。建立平台思维？

4、能尊重每个员工劳动价值的经营。报表是员工自己做的。财务只是核算。

5、实现老板经营哲学的高收益经营。运用科学的体系落地实现，来达到公司的高收益经营。

每一个管理行为，都会让人心发生变化。

八、阿米巴模式巨大威力的根源：

责权利的统一

1、责是基础：定性的责任用文字写出、定量的责任用数字做出。

2、权是手段：权力就是花钱的能力。

3、利是结果：根据分配原则，进行分配。

九、阿米巴模式是相对公平的分配系统

能解决企业员工“不患寡而患不均”的分配机制。企业将根据员工在组织中的贡献度的大小，设计短、中、长期的薪酬体系、绩效体系与晋升体系，既不让“雷锋”受委屈，也不让“南郭先生”滥竽充数！

第二部份：组织系统

一、什么是组织？

人类的组织，就是人的集合体。两个以上自然人（活人）的组织。

共同体：集体性关系、家庭、社会等。非血缘产系。命运共同体、利益共同体。

功能体：功能性关系、企业、政党等。与企业的行业定位、经营性质有关系。

生活与工作两者不能完全分隔，若要提升企业的组织活力，两者的协调非常重要！

二、个体与组织整体的协调

阿米巴是组成整个公司的一个个功能体，各阿米巴组织自主独立核算，开展业务活动。各阿米巴最大限度地发挥自身的功能和职责，必须有利于组织整体成果的产生并相互协调。

三、组织构建的重要性

要想使企业发挥组织活力，企业的各个成员组织必须都变得强大，每个人必须认识到自身的职责，并且怀着必定达成目标的强烈使命感。

构建阿米巴组织既是阿米巴经营的起点，也是阿米巴经营的终点！——稻盛和夫

当组织做得不好的时候，可能获得优势团队的支援，或者也可能会被收购。

四、企业如何通过阿米巴组织授权经营？

当前的企业，更多的是财务审批权的下放，例如工厂负责人，有多少的报销审批权。很多企业对于中基层员工来说，经营决策权是没有的。

当流程不细致，造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了。

所以导入阿米巴的时候，要根据企业实际，有些集权，有些放权。而集权与放权的原则是，量化放权。即经营决策权的放权，包括项目的计划权、人才配置权、资源调配权（属于本组织的自行调配）。通过承担多大的责任，配置多少的权力。

五、倒金字塔型组织架构特征

1、由命令型组织转向服务型组织，赋权服务式组织。

2、以结果为导向，以市场为导向。倒金字塔型组织。

3、主动创新型管理：制定年度经营计划的时候，高管才签字，日常除非突发状况，其他就没有日常的签字了。任何事务都可以创新。例如海底捞的创新非常多。激发了员工特别是基层员工的创新。

4、扁平独立式经营

5、合作协调型组织。从交付变为交易。从尽量做、尽力做来交付服务或产品，到以利润为中心，每天看报表，每天做PDCA循环，以交易为导向确认贡献度。

六、阿米巴的组织划分

1、按功能划分:如制造、销售为利润中心；研发、采购、管理等作为成本中心。

2、按事业部划分组织。

3、按基地划分组织。例如各地区的分公司。以遍布全球或全国的工厂、办事处、营业所等基地为单位组织，以各阿米巴的实际活动场所为中心的单位。

对于阿米巴的组织架构图来说：

经营理念决定了战略规划，战略规划决定了全公司年度经营计划，全公司年度经营计划决定了部门年度经营计划。

先确定基层阿米巴的收入目标、再定利润目标、再定费用目标、再定人力等资源的配置。

基层阿米巴是创造利润的源泉，中高层的所有干部人员都是服务人员，相当于中国政府的公务员。意味着中高层干部的费用都是要分摊到各个阿米巴中。

一切以结果为导向，结果就是企业及员工的幸福感。考核一定是按年度经营计划来考核。如果没有年度经营计划，就没有资格做年度考核。（互联网、金融投资企业，可能只能做半年计划或月度计划。因为市场变化太大）

人人都是经营者。所有的员工都要为自已的经营负责。在阿米巴不谈预算，只谈计划。预算是不能变的，计划是根据实际情况来调整的。导入阿米巴之后，每个阿米巴的负责人或员工经营者，都是巴巴，都要承担责任。

七、阿米巴的经营管理部的组织结构

导入阿米巴之后，要建立经营管理部。相关于部队内的参谋部、或情报科。也就是云系统、大数据都在经营管理部。

职责：战略规划：附合公司价值观。

数据分析：能反映经营实况。财务部只负责经营数据的审核，不进行统计分析。头三个月，财务部要配合经营管理部，做出各个阿米巴的财务报表。三级目录与财务部的一致。不能自已随意编制。确保经营报表的表述与财务报表的数据一致。从而长远来说可以打通经营数据与财务数据。

组织绩效：考评要公平公正。人力资源的考核管理转移到经营管理部。人力资源部要配合经营管理部做好考核的审核。考核分两大块，第一是组织考核，100%是量化的，完全公正客观的。第二是个人考核。公司把钱分给组织，组织再分给个人。复制老板，要复制中基层管理者的分钱的能力。即建立平时的有效的考核机制。第个月做个人考核。每一个人由上一级的负责人考核。不由人力资源部考核。老板是由下一级的利润中心来考核的。

老板要干的事越来越少，责任却越来越大。老板更多的时间，要做好监督、控制。

老板更多做的是更多的内外部资源整合、战略的规划、政府关系的处理等。

经营管理部第一汇报人是老板，第二汇报人是相关的阿米巴的负责人。发现问题时，及时解决问题。

制度流程：从经营角度出发，由经营管理部牵头、来组织，做制度的优化。每个月组织相关负责人进行制度的讨论与优化。只有基层现场的干部管理者，对制度流程优化，才最有发言权。

所以说，经营管理部是组织的中枢神经。如果数据错了、系统混乱、决策失误、战略颠倒、企业发疯。

每个阿米巴的巴长，是否都有必要要掌握经营管理部的的这些功能的大部份能力。

经营管理部，没有决策权，出做战方案，但不参与打战，是一个监管部门。而总经办是有决策权的。经营管理部可以汇报数据，提供给总经办来决策。权力可能不及总经办的助理，但等级等同于总经办或副总经理。

八、企业为什么要进行组织划分？（请大家思考）

1、把大企业划小，同时具备独立性和灵活高效。

2、通过独立核算，老板容易把企业看清看透。

3、全员做“老板”，用经营把传统管理做简单。

4、内部市场化，人人成为经营者。

5、划小核算单元，打破大锅饭。

6、授权经营，解放老板。

7、人人会算帐，创造高利润。

8、能够培养跟老板思想理念一致的经营人才。

九、阿米巴的组织划分，解决了什么根本问题？

——转心

经营“责”“权”“利”真正同时下放，把管理干部、更多的员工变成经营者，像老板一样思考！

为什么老板更需要经营会计，而非财务会计？因为更要关注现金流。

为什么公司赚钱，却没钱发年终奖? 可能原因分析如下：

1、库存大

2、应收帐款多

3、固定资产折旧

第三部份会计系统

一、什么是阿米巴经营会计？

阿米巴经营会计又称为现场改善会计，各阿米巴根据现场经营数据反映企业的真实经营状况，让各级别阿米巴成员都能掌握每天的经营实况并自行改善，能帮助经营者快速作决策。

利润表是以法人为单位的，不是以部门或现场为单位的，财务利润表数据至少滞后一个月

阿米巴经营会计，每天制定，能够帮经营者快速做决策。

二、《单位时间核算表》及数据活用

核算原理：销售最大化，经费最小化（经营费用），利润最大化，时间最短化

1、坚持用金额来表示活动目标的成果，增强员工的现金流意识。

2、及时把握经营状况，立即采取措施加以改善；通过现场的员工进行改善。

3、树立时间意识，准确把握完成每项工作必须要花费多少时间，再想办法提高工作效率，加强自身竞争力；没有时间意识，就没有效率意识。人力资源对每一项工作有时间测算。

4、用同一个指标把握整个公司的经营状况。即单位时间核算表。从高层到基层员工，从宏观到微观现场，都使用同一个核算标准，以统一经营目标。

5、核算表中不包括劳务费，而着眼于经营课题的本质，彻底提升每个阿米巴的盈利状况。除了销售的多少提成（非底薪）。这也能确保薪酬保密制度。

每一位员工都思考利润，人人都是经营者

核算的意识、利润的意识、经营的意识。三大意识的建立，对员工整体能力的提升，让员工关心公司的未来，将员工利益与公司利益紧密挂钩。

三、会计报表中的经营哲学

不主动辞退员工，让员工有安全感。要公司尽最大的努力赚最大的利润。在总部的报表中会有老员工福利费，并在每个利润

每个企业家都是财富的代管的，而不是财富的占有者。

通过内部交易实现【内部市场化】

1、保证现场数据及时性

2、保障阿米巴自主经营

3、真正实现精细化管理：组织精细化、核算精细化两个方面去努力（流程精细化不会创新，越做越杂！不是流程细化，是流程优化）

4、能快速应对市场变化：内部交易也要签合同。签字是要负责任的。

5、严格保质保量保交期

内部交易的本质【提升核算和改善标准】，不是为了考核（可以用来考核），本质是为了提升核算值，提升每人每小时的利润额或者说附加价值。从而提升改善标准。考核每个人进不进步，而不是考核一个固定值，而是相对值，即增长率。

如果不创新

，你就会一个失败者。所以内部定价，不是越高越好。

【把外部市场机制引入制造现场，对内传递市场压力，销售不赚钱，工厂也能赚钱】

四、确定阿米巴内部交易定价参照标准

制定企业阿米巴内部交易管理制度

1、企业要事先成立仲裁委员会。由相关阿米巴的上级负责人，总经办、经营管理部三至四个人组成。

2、承接方（工厂）先提供样板；

3、双方要签订内部交易协议书；要信守契约精神，一至两页的合同。签之前考虑好内部外客观影响合同内容的因素，如原材料市场涨价。

4、下单方（销售）定交货标准；验收标准；

5、内部定价争议双方要事先约定接受仲裁委员会的仲裁结果。（先按仲裁结果先执行，如果有问题，再分步调整。大家都要利他之心。）

（定价方法，运用综合定价法！运用内部价值链体系！）

五、确定各个阿米巴自行定价的参照标准

1、首次内部交易定价选择综合定价法进行定价。定价最多小数点后2位。

2、要确定价值链内部价格体系以后再正式推行。至少三个月，做沙盘演练，做哲学思想的统一。三个月之后才导入经营会计系统。

六、前三个月如何分三步走：

1、全员学阿米巴的哲学思想。

2、内部干部演练，让干部们都达成统一的思想，认同阿米巴。

3、企业开始推行。

七、基于内部价值链的定价，形成内部销售的切割。

每一个阿米巴获得它的加工费！

每一个面对客户的门店是平行的。当一个店的货要调货的话，则是卖货（批发）给你。

围绕着利润设计我们的组织，如果对提升利润没帮助的，则不要内部定价，如人力资源、财务等。

第四部份哲学系统

人生哲学与经营哲学的区别，后者可以促进高利润和员工的高收入。

京瓷的经营哲学：

1、作为人的基本思维方式，将此思维方式应用到工作中，即道、法、术的结合

2、利他的思想

一、作为人，以正确的方式追求正确的事情。如何理解？

什么是正确的方式：

1、事情先要做对，再去做。如果是错误的事情，再正确的方式都是徒劳，或负能量。

2、宇宙的发展沿着一个“爱”去发展。带有善意，带有爱心的利他行为，具备慈悲之心，怜悯之心，利他之心。

3、遵循客观规律的方法去做。

例如：安全就是节约。

什么是正确的事情：善意的，不伤害别人的，是真诚的真心的；善心表达出来是美的，也是为了达成更美的境界的。

1、真

2、善

3、美

为了让集团发挥效能，产生成果，必须明确其方向，然后朝着这个方向，凝聚集体的全体成员之力奋进。在企业中，能使员工产生凝聚力的是被称为经营理念或社训的规范，而规范必须具备其根源，这就是思维方式或者哲学。我从创业不久开始，把每天奋力生存所学的东西进行总结提炼，形成了“京瓷哲学”，并努力实现全体员工共有。

——稻盛和夫

企业经营哲学不要说是老板哲学，而是团队的哲学。这样才能获得高层的共鸣。

二、《丙吉问牛》的启示

作为人，何为正确？作为老板，关注一个企业，要有全局观。

暮春容易发生温疫、灾害、影响到秋收，可能会有农民起义。关心的是国家安全的问题。是否需要调拨粮食。

不同的岗位，扮演的角色不同，不同干涉中层人员的管理，小事变成大事。越位管理。不要越权管理。

三、原点的力量的理解：

1、企业的使命感

2、好的价值观能够更好的传承。

3、厚德载物

4、有敬畏之心，有自我约束行为

5、因果关系

6、有家族的共同利益的思想

7、行善积德，后代也会有福报。做善事不一定是为了自已，可能是后代和整个家族。

8、佛教的教义是众生平等。佛教可以包容其他教义。佛是佛学，是一门科学。要信仰，不要迷信。

宁愿不说话，要说就说真话!不说是为了不要伤害你！

四、阿米巴经营哲学的精髓——敬天爱人

人民币是身体，爱是思想。除非你能够牺牲自己，如果没有自我牺牲就没有敬天爱人。

以心为本，心有所托，才能死得其所。负能量的中层，就像湿的树干，烧不着。只要企业的活力场足够大，放进锅炉内，立马能烧掉！

五、反者道之动，弱者道之用；强大处下，软弱处上（天地否，地天泰）：

人从初生开始，向死而生，但要生得轰轰烈烈。任务微弱的东西都是有用的，润物细无声；作为老板高管不要高高在上，给下属压力，造成天花板。就造成下属没有希望，对老板对企业心死，从而离开企业。与企业的价值观不同。强者放不下，就挡着下属的成长，挡住企业发展的财路。这才是顺应自然发展的规律，越强大越要放在下面。例如

花盆与花；岩石与树木小草，头与头发。天地否，地天泰。做老板就是做平台的人，该来的人就会来，靠平台靠政策。老板不要表演当小丑，而是要让老板在后面看戏。所以要上下一心。

心肾相交，水火相济，君臣相敬，生生不息。

不管别人做得好不好，首先要尊重。如果做得好要认可。如果老板是心，高管就是肾。老板是水，高管就是船。水能载舟，水可覆舟。老板和高管一定要上下一心，才能不会同床异梦。

六、关于利已与利他的理解

“是一样的”，进行理解。一只手，有正反面，看到利已，背面就是利他。看到利他，背后就是利已。与一个故事展开，到地狱里，2个地狱。用瓢子味对方的人。

一个人赚太多钱，都带不走，会留给社会。

例如：对倒闭的企业，也能够导入阿米巴后，枯木逢春。危机危机，危险的地方，就会有机会。

七、阿米巴模式，也是一套人才的培养系统！

阿米巴模式人才培养系统

成功方程式：人生的结果=思维方式*热情*能力

其中思维方式是-100~+100

热情是：0~+100

能力是：0~+100

有正能量就打正分，负能量就用负分

平衡积分卡也可以导入进行量化！！！

HR招聘：

先关注价值观，即思维方式，江山易改，本性难移，再关注能力。德才兼备。

负能量的人也会传染和影响，所以与负能量的人交流，要找到有定力的人。

八、阿米巴模式P-D-C-A计划管理

员工为什么会和你玩PDCA。员工不会做你希望的事情，只做被检查和监测的事情。

如果没有监督和检查，你说你的，他做他的。

未来的老板和高管，主要不做管理，未来用经营代替管理，只需要监督。按每位员工按期达成任务，以结果为导向。

作为老板和高管，监督什么：监督每一个阿米巴的业绩达成率，即余额管理制度。

正常情况下，每个月5号左右，做业绩达成会议，做业绩分析会议。