前几天看了Facebook Product VP Julie Zhuo的博文Unintuitive Things I’ve Learned about Management（part 2），讲的大概是她在FB做管理七八年来的一些经验和心得体会，从小菜鸟成长为老鸟，中间也经历的弯路和转变。其中最击中我的一条是”aligning on Why is more important than aligning on How”，中文来说就是在团队管理中管理者与下属之间更多的是『对为什么做达成一致，而不是对如何做达成一致』。
作为团队管理的新兵的我，好像正陷入她所说的后者这样的情况。几个月前的我，也会过分关注团队同学如何去做，似乎只有这样才有足够的安全感。布置工作后，我通常会花更多的去思考这件事如果是我要做好应该怎么做，再与执行人沟通他的方法/步骤/路径，并做出一定的纠正。乍听之下似乎并没有什么太大的问题。我想这也是人之常情的一种思维，拿到任务目标，拆解任务路径，再开始执行。这应该也是一个优秀的执行者必备的素质之一，也是目前我比较擅长的思维方法。但身份转换后的我，布置给同事任务后，关注的重点是否还应该和做执行层一样？跳出整件事再反思，答案是当然不是，不然老板要我管团队是为毛？事实上，人和人在事情的执行和操作层面很难完全达到一致。而在沟通中过多的陷入过程的过程和方法的讨论，很容易造成微管理的局面。太过关注细节，太过关注具体的方法，也很容易让执行人感觉成就感不足，同样我自己也会觉得精疲力尽。每个人都有自己不同的风格，每个人都有自己的方法和思路。同样一个优秀的团队也应该是一个包容力极其强的团队，我可以包容你与我方法不同，但我们追求同样的目标，这就是所谓的殊途同归。
团队的管理者真正该着眼和时刻关注要达成的目标和结果。你还记得当初为什么做，要做到什么什么吗？反复的强调和灌输团队的目标是一种方法，这也是我的老板也时常和我说的内容。然而，谁也都知道，同步、强调、灌输并不等于真正的认同，不存在真正认同时的工作，总容易迷失方向或者快速进入疲软。因为你并不认为做这件事是有意义的，没有意义的事情谁都觉得也许不值得持续不断的去做。沟通中更重要的事情是：对我们为什么要做一件事，为什么要达到一个目标的深入解读，反复的沟通最终达成一致。不要一开始就陷入事情执行的细节层面，从源头上review是否一致。同时，带着对why的锱铢必较再去审视how，头脑也就格外清楚了呢。
另外前阵子还看到了一条谷歌一直采用的团队管理方法OKRs（Objective and Key Results）跟Why/How观点的结论也似乎有一些相关。OKR是说目标和关键结果的管理方法，是用来审视和考察每个员工是否在周期内良好围绕目标执行工作的一种手段，具体操作如下：
1.在项目初期根据产品目标制定每个人的工作目标（Objective），这个目标尽可能是具体的，可量化的。
2.围绕这个目标，为了达成它，每个员工会设定4-6条关键结果（Key Results）。做到这些关键结果，对目标的达成是有正向帮助的。
3.每个季度结束后，再回过头来去review员工工作，员工会对自己的每条关键结果（Key Results）完成度进行打分，从0-1，比较合理的分值是0.6-0.8。如果评分低于0.4，那么这个员工就要查找自己未完成的原因，并去解决它。如果分值高于0.8甚至达到1，那说明这条关键结果制定的过分简单，这也是不合理的状态。
4.每个同学的OKR都是公开透明的。大家对自己要做的事情都非常明确和专注。
不难看出来，OKR的核心要点是让员工清晰明确的知道自己要做什么，和要做到什么，并未更多涉及具体的目标制定的背景介绍。然而事情不会开口说你为什么要做我，老板也有权利不告诉你你为什么要做这些，但给予更多的知情权和信息同步，不管是从鼓舞士气、增加信任感、还是从推动解决事情本身来说，都是有好处的。难道不是莫？
