“创新”这个词在如今的管理中几乎已经被用滥，很多管理者只差没有言必称“创新”了，然而真正意义上的创新却并不多见，大概也正是这个原因，“创新”才显得弥足珍贵。事实上，人们之所以谈创新，一个重要的原因是对“现状”不满。但是，我们知道，企业里的各项资源（人才、资金等）必然是有限的，那么要创新，则必须要放弃一些现有的东西。
虽然俗话讲“拥有是失去的开始”，但在面对放弃时，绝大多数人还是举棋不定、非常纠结、恋恋不舍。有些人甚至一味的贪大求全、不懂放弃、不愿放弃。比如，据我们对企业的实际观察，之于绝大多数企业，管理不是太少，而是太多，原因是人们在引进一个新的管理工具时，原有的管理工具常常是舍不得放弃的，即便它并不很适用。所以，国内很多有一定规模的民企，很多经典的、先进的管理工具都在使用，而能够达到预期效果的却并不多，于是他们又想着引进更新的管理工具……周而复始，企业的管理就会变得十分复杂、臃肿。进一步，我们看到，企业的部门、人员及产品（项目）的研发很多时候又何尝不是如此呢？所以，我们认为，创新第一步是要懂得放弃、舍得放弃，放弃不合时宜的产品、项目，将资源释放出来。
斯隆在1921年经济大萧条时期接管通用汽车时，公司正处于崩溃边缘。福特公司凭借1种车型（黑色T型车）就在美国汽车市场占据了60%的份额，通用汽车靠8种车型只拥有大约12%的份额，虽居第二位，但远处于下风。在8种车型中，赚钱的只有两种，其它6种亏损——不仅损失金钱，而且还丧失了市场地位。
基隆仔细考虑后，提出一项计划，即用5种车型控制市场。在现有车型中，只有两种（高档车别克和凯迪拉克）符合这个计划要求。三种车型被完全放弃了。其它三种车型被全新的车型所替代（但原有名称不变）。在他的5种车型中，每一种车型都有不同的性价比，即在价格较便宜的档次中，它是最贵、性能最好的车型，在价格高一个档次的车型中，它是最便宜和最简单的汽车。如果多付一点钱，低收入的顾客就会买到一辆在外观和性能上都远胜于福特T型车的汽车。如果少付一点钱，买得起中档车的顾客也可以买到在外观与性能上与中档几乎不相上下的低档车；或者他可以再多付一点钱买到准豪华车。在这5种车型中，每一种在市场上都是与众不同的，而且它们的目标是在同档次国中成为领军产品。这项计划令通用汽车在5年内成为美国最主要的汽车制造企业，而且是成为最赚钱的汽车制造企业之一。
这个“计划”在今天看起来似乎很平常，但在20世纪20年代初期，这个计划实际上是非常激进的——他在通用汽车的同事用了好几年的时间才接受它，因为这项计划实在是非常激进。它背离了当时的所有“已知事实”。明显的是，它取得了极大的成功。
称放弃为创新的前提可能让人们感到惊讶。但是，有计划、有目的地放弃过时和不值得做的东西是成功地寻找新方向和前前途光明的事物的前提条件。最重要的是，放弃是创新的关键——这是因为它释放了必要的资源，并激励企业探寻新旧交替的机会。需要推进的与需要放弃的互为补充，因此应当具有相同的优先级。需要优先推进的事情是非常容易看出来的。在应该推进的领域，如果取得成功，成果是成本的许多倍。
