制造公司生产日计划的重要性:

无论是现场改善,还是制订计划模式,我们都强调动作的到位和动作的力度。

怎么确保动作的到位、动作的力度?

在动作中要贯彻一种叫“三九控制法”。我们要把“三九控制法”当成盐,把动作当成我们的菜,菜里面没有盐是吃不下去的。


生产日计划中怎样贯穿九大控制法呢?

第一个方法,限制选择法。

日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定,这就遵循了限制选择法。

以前很多企业不做日计划,由着车间乱来,车间想怎么做就怎么做,想做多少做多少,结果效率低、出货准交率低。

使用日计划就能彻底改变这种现状,它通过日计划对生产过程实施了严格约束。

管理的基础是约束,佛家的基础是持戒,军队的基础是服从。我们工厂没有佛家那么超脱,没有军队那么严格,但比我们超脱的讲持戒(约束),比我们严格地讲服从(也是约束),我们在中间,怎么可能不强调约束?所以必须要懂得持戒、约束、限制。

所以车间要有日计划,仓库备料要有日计划,采购也要有日计划。

这样做的采购准交率一定会得到提高缘由就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。


第二个方法,横向控制法。

有些企业推行日计划没效果,一个基本的原因,就是没有横向控制。为什么?

很多企业的日计划由老总安排给生产经理,生产经理安排给车间,车间主管安排给班组长,这叫纵向控制,这样日计划的效果会大打折扣。

一个原因是纵向控制彼此涉及利益,会导致大家互相给面子,影响控制效果。

生产经理和车间主管是上下级关系,是上下级关系要不要互相给面子?如果生产经理把车间主管弄得鸡飞狗跳,个个都不肯干,老板会说这个生产经理可以走了。

所以,生产经理总得给下面人几分面子,何况有的车间主管就是生产经理从他自己一个地方弄来的,更得给面子了。


互相都给面子,还如何做管理?

这就需要横向控制法了:我是计划部门的,你是生产部门的,我和你不是一伙的,我给你压力正常,因为你影响不了我的升迁,影响不了我的利益。

所以,有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差,差就差在人的面子观念重,不想得罪人。

横向部门有时即使闹点矛盾,生产经理、老总出来调解,也可以避免矛盾的激化。

再一个就是生产经理也不可能天天盯着车间里的每一件事。

我们的日计划安排下去之后,一般要两小时检查一次,要随时随地掌握每一个异常,并进行协调。一个生产经理怎么可能每两小时去查一次?但PMC(计划部)就有可能,因为它有专人跟进。


第三个方法,三要素法:标准、制约和责任。


日计划规定了要完成什么、完成多少,这就是标准;计划员要经常检查,这就是制约;完不完成要进行考核,这就是责任。

我们很多企业的日计划安排下去了,完不完成没人检查,完成没奖,完不成没罚,这样的日计划当然没有用。

当然,要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事,这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。

第四个方法,分段控制法。


其实从日计划的“日”字,我们就可以看出日计划是每天要进行的,这就是分段控制。考核是每天进行,下任务是每天,这也是分段控制。

有的企业来了订单,做得出来,很好;做不出来,也没办法,因为没有每天去管,所以,只实施月计划、周计划不行,必须要实施日计划。

第五个方法,数据控制法。

每个日计划都必须有明确的数据,例如今天要完成多少,你不能用“好多”、“很多”描述,要有具体的数字。

现在很多企业就没有数据概念,许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。

例如,“下个月我们要大幅度提升产品的品质”,大幅度是多大?难道天天要拿一把尺去量?或者,“目前我们的客户投诉非常厉害”,非常到什么地步?不是用形容词就是用副词,笼统又模糊。

你应该用什么词?用数量词、动词,动词就是要做的,数量词就是可以衡量的。

日计划就是具体的数据,完成多少是具体数据,奖罚金额也是具体数据。

第六个方法,稽核控制法。


日计划要配上稽核,而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查,两三个小时就稽核一次,看看日计划的完成情况,对日计划的最终结果也要进行稽核。

我们企业的日计划都有稽核检查吗?如果你的日计划安排下去,到了下班你都不去看完成情况,这样做,毫无疑问没什么效果的。

第七个方法,案例分析法。


员工的日计划没达成,只有处罚不行,肯定要做原因分析。

主观原因造成的要进行处罚,因为你能做那么多,但没做出来,这就是你的责任;客观原因造成的就要进行攻关。

每天针对日计划没有达成所做的原因分析,就是最好的案例分析。如果物料没有及时到,就以这个点做案例分析找原因,哪个采购负责的?供应商是哪家?什么原因造成的?要顺藤摸瓜,把这个瓜摸到。

做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成,也是为了发现问题。

日计划完不成一定要进行案例分析,攻关解决。不要仅仅处罚,如果只是处罚,这样的日计划没有可持续性。

管理既要奖罚,又要超越奖罚。不能超越奖罚,你就没法奖罚,没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。

第八个方法,全员主角法。

我们要求日计划落到机台、落到个人,当然要循序渐进一步一步来。日计划落到机台要依靠车间管理人员,不是完全靠计划部门完成的。

要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来,生产部要动起来,生产部的管理人员要动起来,班组要动起来,每个员工要动起来,千斤重担众人挑,这就叫全员主角法。

第九个方法,持续种因法。

每天坚持日计划,就是持续种因。实施日计划不能三天打渔,两天晒网,做两天又不做了,日计划不能持续,最后就不能形成习惯。

很多企业刚推日计划的时候很不习惯,每天下任务,每天检查任务,有些人就很反感,找各种理由推辞:什么表单没做好、忙、没时间填表等,但最后坚持结果照样挺好的,没有什么不可以。

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