一个新团队刚刚完成团队的基本组建，也招聘了一些新人，这个时候一定会遇到一些棘手的问题，比如新人的稳定性差，流失率高；新人对团队没有归属感，员工和经理之间信任感很低；新员工找不到工作的方向，工作压力大；经理招聘压力大，不知道如何搭配团队架构。
正是因为这些困难，经理不敢对新人狠狠的要求，对员工出现的一些错误行为睁一只眼闭一只眼，最后导致团队发展不起来。这个混沌的阶段其实就是新团队的动荡阶段，也是生死攸关的阶段，这一关决定团队能否发展成为优秀团队。面对这样的情况，到底该如何破局呢？本篇文章为你揭晓。
1 确定目标，统一思想
我们团队成立2个月的时候，我记得当时大概有12个人左右，面临的主要问题是如何留住这些伙伴，同时还得让大家出业绩。这12个人全部都是销售小白，大部分是刚刚大学毕业，还有一些从来没有做过销售工作，说实话，想让他们快速做出业绩，真的不是一件容易的事，当时内心还是挺焦虑的。
基于过往的经验，我知道这个时候销售最容易出现的就是“怀疑”态度，怀疑自己能不能干好这份工作，怀疑这个团队能不能让他赚到钱，学到东西。这个时候，你的第一要事就是消除员工的疑惑，帮助大家坚定信心。
我记得那段时间每天我们下班很晚，下班晚不是让大家加班冲业绩，而是我带着大家一起成长，讲了很多故事、案例、技巧、方法，把我学到的、看到的、经历过的、感悟到的有关销售的各个方面的东西都循序渐进的给大家做了分享。虽然我们每次分享、讨论的时间都很长，但大家丝毫没有消极情绪。我从大家的眼睛里看到的是对知识的一种渴望，而不是消极抱怨。就这样，我们持续了一段时间，大家白天认真工作，晚上下班一起学习交流，氛围很融洽，大家成长的也很快。
在这期间，我们共同制定了团队的业绩指标，没有人有抗拒的情绪，都是满怀信心的承担起自己的业绩任务。同时，我们也统一了作战思想，不达目标、誓不罢休。
在团队动荡期，你的第一要务是要统一大家的思想，没有统一的思想就没有统一的行动，也就没有好的业绩结果。
2 搭建团队架构，培养人才
一个团队中通常包含3种类型的员工，我把它称之为明星头部、骨干腰部、流动尾部。
明星头部在你的团队中为数不多，他们工作积极、能力突出、业绩优秀，是团队的业绩标杆。对于明星员工一定要给予足够的关注和奖励，让他们成为别人心中羡慕的员工，激发大家争着做明星。
骨干腰部占团队的大多数，稳定性比较好，态度和业绩都不错，处于中间上下徘徊。这些员工是团队的支柱力量，他们的表现对于团队的整体发展至关重要。其实他们也在睁大眼睛盯着你，看着你是如何对待明星员工的，他们会根据你的行为，决定自己是否要付出代价成为明星员工。
流动尾部人数很少，业绩不稳定，技能一般，需要耐心培养。事实上，他们不仅不能完成业绩，反而有时候还会影响明星员工完成任务，你一定要好好的把控。这里要说明一点，流动员工并不是人不好，只是因为他可能不太适合这份工作或者还没有适应这份工作，所以，你要对事不对人，这点一定要明确。接下来，我们来分析如何做人才搭配和培养人才？
第一，人才搭配
现在我们清楚了团队的3种类型的员工，那么一个优秀的团队是怎样搭配的？一般情况下，一个优秀团队由30%的明星员工，60%的骨干员工，以及10%的流动员工组成。我们以10人的团队来做举例，
超级巨星团队：6个明星+4个骨干+0个流动，这是优秀团队的最高级，也是所有销售团队的向往目标。
明星团队：4个明星+5个骨干+1个流动，如果能达到这样的团队架构就非常厉害了，已经是很出色的销售团队了。
新星团队：2个明星+3个骨干+5个流动，此时处于快速发展期，正是全力奋斗的关键时刻。
新团队：0个明星+4个稳定+6个流动，对于刚刚成立的团队大部分是这样的配置，甚至比这个还要差，当然这也很正常，每个优秀的销售团队都是从这个阶段发展起来的。
有了这个架构参考，是不是对于团队的人才搭配更加清楚了？同时，你也可以对标一下，看看目前你的团队处于哪个阶段。
第二，人才培养
你的职责是帮助团队成员更有能力胜任这份工作，帮助他们在个人和职业方面获得成长。这就意味着，你必须竭尽所能，帮助员工成为最出色的自己。你要做的是把流动员工培养为骨干员工，把骨干员工培养为明星员工，把明星员工培养为超级巨星。
对于明星员工，鼓励他们冲刺销售冠军，突破销售业绩；同时给予他们一定的角色担当，比如让他们做师傅、做小组长等，增加他们的责任感，给他们更大的影响力。同时，要赞赏他们的努力和做出的贡献。千万不可以忽视他们，要对他们格外的关注。有一点要提醒你，你的职责不是通过调整并照顾表现最差的员工来降低做事标准，而是通过认可并嘉奖明星员工的行为来提高做事标准。
对于骨干员工，一方面是提升销售技能，另一方面是根据他们的特长分配一些角色，比如卫生部长、娱乐部长、摄影达人、生活委员等角色，给他们价值感和归属感。多鼓励他们，鼓励他们向明星员工看齐。你的骨干员工的业绩上来了，你们团队的业绩也就上来了。
对于流动员工，你可以根据员工的性格特点从骨干员工和明星员工中安排一个师傅，让师傅协助他们提高。当然，你自己也要给流动员工加强培训和技能提升。有了你和师傅的共同协助，只要员工足够努力，一定可以做出好业绩。
你一定要注意的是，很多经理把大部分的精力放在培养流动员工身上，最后却发现流动员工的业绩有所提升但很微薄，结果导致团队业绩一直无法实现突破。想要团队业绩大幅提升，你应该把更多精力放在明星和骨干员工身上，让明星更优秀，让骨干变成明星，他们每个人提升一点点，你们团队的业绩就会上升一大截。很幸运的是，我一直都是这样做的，所以培养了一批优秀的销售冠军。
3 建立考核制度，优胜劣汰
你要跟团队小伙伴们达成一个共识，那就是“剩者为王”，也就是说只要是坚持下来的人都是优秀的销售，也都能学到知识、赚到钱。你要把那些表现差劲的销售末位淘汰掉，然后不断招聘优秀的销售进来，让团队时刻保持优秀的状态。销售这份工作需要一定的紧迫感，建立淘汰机制就是提高销售紧迫感的有效方法之一。
你要根据实际情况来制定淘汰机制，如果你们公司的淘汰机制已经很严格了，那么你就要严格执行就行了；如果你们公司没有明确的淘汰机制，你可以建立一个机制，比如，优先淘汰那些态度不好、不够努力，业绩又很差的销售；对于态度好、业绩不太好的销售可以适当的延长一段考核期，再给他们一次成长的机会。
我们团队有一个大冠军就经历过延长期，要不是有延长期，我们就损失了一个顶级的销售人才。这位销售冠军在刚开始入职的时候由于种种原因表现一般，但经过一段时间的培养和训练后，一下子就爆发了，从此一发不可收拾，接连获得新人冠军、团队冠军、事业群冠军，乃至全公司冠军。所以，考核机制要灵活设置，考核的目的不是折磨员工，而是激发员工，一定要灵活处理、不要太死板。
总结，
团队动荡阶段一般会持续1-2个月，在这几个月中你会遇到各种各样的棘手问题，大部分是我们文中提到的这些，但也有些问题一定是我们没有提到的。不管你遇到什么样的问题，在这个阶段你的核心理念是“统一思想、消除顾虑”，也就是把全体员工的思想统一化，把大家的疑虑和困惑解决掉，如果可以做到这些，团队动荡期这个阶段你们就能顺利过关。
我是互联网销售冠军教练，
社交销售第一人，
陪伴式业绩增长顾问，
LinkedIn专栏作家，
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