他发起系列海外并购，2017年成功收购全球治疗晚期前列腺癌唯一细胞免疫治疗药物，创下中企收购美国药品最大交易纪录。他因势而变、先极致再跨界，“新消费、新健康”两大核心产业快速协同发展，让千亿市值集团踏上可持续发展之路。
致敬2017中国经济年度人物——三胞集团创始人、董事长袁亚非。
善阵者不战，随波而不逐流，明道而非常路。
2014年伊始，三胞集团一发不可收拾地踏上“出海并购”之路，用智慧、拼勇气、抓时机，创造了一系列不走寻常路的世界级并购经典案例。英国老牌百货House of Fraser、美国新奇特连锁品牌Brookstone、以色列养老服务企业Natali和A.S.Nursing、英国知名玩具店Hamleys、新加坡上市公司康盛人生集团、首个及唯一被美国FDA 批准的前列腺癌细胞免疫疗法Provenge ……这是三胞集团、旗下企业及战略合作伙伴海外“购物车”中的部分清单。
“用并购的手段，把世界上最先进的公司和方法论拿来，并迅速建立起中国标准。”本期，联璧港（lbp365.com）同大家走进袁亚非，一同看看袁总“负债创业，如何成就如今几百亿资产规模的三胞集团？”
创业屡次负债，终靠卖电脑翻身
袁亚非在部队大院长大，毕业时被分配到雨花区审计局，2年后被派去做村官，后因一篇《对一个种粮大户的调查与思考》，被区领导赏识提拔去区里当秘书。但金饭碗却未能盛住袁亚非渴望创新、寻求挑战的那颗不安分的心。半年后的1993年，他果断辞职了。
借了12万，袁亚非开始了他的“创业”生涯。从倒腾大米、卖服装到摆盐水鸭摊，他干啥啥赔，不过一年就把12万块赔个精光。后来一个偶然的机会，袁亚非开始了真正意义上的创业——卖电脑。
拿着2万人民币，袁亚非租下了当时光珠江电脑城里里唯一靠厕所的那一间电脑铺面，只因价格便宜，四十平方才一万多一年。在上厕所的那个走道牌上，他写下了“三胞电脑”（三胞即台湾同胞、港澳同胞和海外侨胞，足见袁亚非的野心）。
与其他做电脑生意的不同，袁亚非的2万创业金这么分配：10000元租店面，5000元打广告，5000元赊获。他找到江苏电子报，在上面一个小豆腐块大小的广告区，每周花100元，打起了小广告：“三胞电脑大于等于兼容机世界”、“小于等于全市最低价”，下一个季度变成了“小于等于全省最低价”、“小于等于全国最低价”。（那时广告管理没有那么严，还能用“最”。）袁亚非于是成了南京做电脑最早打广告的那一位。没有想到正是这无心之举，却让他的电脑公司门庭若市，“每天光电话就要接500多个，一直忙到晚上十点半。”
另外，袁亚非用5000元赊了五万元的货，通过广告和“无条件退货”，一个星期就卖完了，然后用更多的钱赊更多的货。到了1994年底，光珠江电脑城里，袁亚非就租了11个摊位，经营的品种也从最初的计算机配件到整机、商务通、快译通等11种电子产品。袁亚非于是结结实实大赚了3年，存款也迅速上升到7位数。
手握70家门店，一年70亿销售额
1999年4月，袁亚非在香港进货时，偶然被沃尔玛“一站式购齐，最大程度地方便顾客”所震撼。在对国际上100多家零售企业的销售模式进行分析后，他决定采用“沃尔玛的规模采购+戴尔的生产直销+麦当劳的标准服务”，缩写WDM，袁亚非形象地管这么模式叫“王大妈”。“王大妈”模式很快引起了时任宏图高科董事长的注意，决定以1亿元入股。于是2000年，宏图三胞诞生了。
袁亚非通过多给利润的方式，搞定了电脑厂商，半年后的2001年2月，第一家全新的“宏图三胞”连锁店在南京闪亮开业，购满1000元送百元大礼包。后因备货不足、管理不善而关门歇业。经咨询后，他花了1500万购买了一套信息管理系统，把原本3小时的“入库、提货、上架、销售”缩短了3分钟，产品准确率高达99.8%，一年为公司节省了2000万。
2002年，袁亚非净赚了4000万。此后他信心倍增，通过模式复制，一口气在江苏新开4家分店，结果店店爆满。2003年，袁亚飞决定进军上海，把“低价+大卖场”两个杀手锏用的团团转，用“多开店、多宣传”的战略，他保持平均3个月开一家分店的速度，并掏出1000万大搞宣传。一年半过后，上海门店达到了22家，宏图三胞的月销售额也从500万提升到了1600万。
拿下上海，袁亚非直奔北京，随后进军全国。到了2007年，袁亚非手握70家门店，一年销售卖了70个亿，成为IT卖场全国巨无霸。
在电商发展迅猛的节点，大肆收购零售业
2011年2月，三胞集团用上亿资金入股上市公司南京新百；2014年4月，南京新百用4.5亿英镑收购了英国的老牌百货公司 House of Fraser（福来莎）；同年的7月用超过了1.73亿美元的价格，收购了美国零售巨头Brookstone；当年的9月收购了乐语通讯；同年10月收购团购网站拉手网。
袁亚非的解释是，他不会写代码，也不懂电商，唯一能做的就是把线下的事做得更好。而收购主要是出于提升原有产业在国内的核心竞争力。“我买它的方法论和系统，然后买它的供应链，这样帮我们中国原有产业去转型去提升，这就叫供给侧的改革。”
每一次并购都有一次故事，袁亚非最引以为傲的就是写入2015年美国并购的经典案例“Brookstone并购案”。Brookstone是3c界的典范，三胞集团一直想要系统学习它的模式，却始终不得要领。偶然间袁亚非得到消息，Brookstone要倒闭了，但已经被美国另外一家公司斯宾塞买走了，但还没宣布。想拿下，只有一次机会。
根据美国的法律，两家公司谈好并购后需要在最后一个月向全世界宣布，这一个月之内，谁有本事要买还有一次机会。但收购方已经进行了三四个月的尽职调查、谈判买卖，实际已经接管了被收购方司。
袁亚非不肯放弃他梦想的店，立刻组织投行团队，请美国最好的律师，还专门连线到美国法院，在总部亲自指挥。公布当天，斯宾塞的人胸有成竹，不再提高报价，但要求大法官把两个信封同时打开一次结束。这是在逼三胞集团出很高的价格。
正当同事们就在房间里精算最后的出价时，袁亚非制止了，他在信封上写了一句话：所有条款跟斯宾塞公司全一样，现金比他多两百万。“我遵守你们所有的法律，我会打破你们所有的规则！”后来美国因此出了一个法律的补充，今后不准再这样投标。
1984年，高考成绩一公布，袁亚非又喜又悲，喜的是数学考了满分，悲的是英语成绩不到10分。为了全球并购完成“新健康、新消费”梦想，袁亚非在四十多岁的年纪，从头开始恶补英语。如今，他能在各国董事会上用英语发表意见，发音也十分标准。学习力就是持久力，袁亚非也在用实际行动践行“活到老，学到老”。
对于三胞集团的定位，袁亚非一直强调，三胞集团是在做以信息化为特征，集新健康、新消费为一体的现代服务业。
中华民族的伟大复兴呼唤伟大的民族企业，我们作为一个民族企业，一定能够成为世界伟大的民族企业。这就是我心中的一个梦想，我们要建立健康快乐小镇，三胞的产业，从健康、消费到金融、娱乐、教育这些产业，大家看着很零散，实际是围绕人来做的一个生态，所以我们把这个生态就要落在这个小镇上，叫生有所望，病有所医，老有所养，就围绕人的一生服务，这是我要做的事情。
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