作为一名商业顾问，我会和很多企业创始人沟通、学习。

在这个过程中，我发现了一个很有趣的现象。  

那就是有些创始人在提到自己企业如何走到今天这一步的时候，总是说，是因为他们善于发现和培养“自己人”，重要的管理岗位都是子弟兵。  

但我认为，这是一个很大的误区。  

这样归因不但伤了很多职业经理人的心，而且对自己企业辛辛苦苦培养的人才也是一种伤害。  

最终会伤害到公司无法进一步发展，我认为这也是中国很多企业做不大的特别重要的一个原因。

今天，我们一起重温这其中的逻辑，希望能对你有所启发。

本文首发于2019年。

— 1 —

我们就以阿里为例。  

当提及阿里时，你会想到谁？  

当然会想到马云，想到蔡崇信，还会想到张勇，彭蕾，可能还会想到卫哲，想到曾鸣，想到关明生，想到很多人。  

阿里良将如潮。但这些良将，是阿里一步步从无名小卒培养起来的吗？  

不是的。  

张勇加入阿里前是盛大的首席财务官，卫哲加入阿里前是百安居中国区总裁，曾鸣是教授、关明生是在GE，等等。  

这么多将才、帅才来自于组织外部，那是马云创业伊始就重视吸引外部优秀人才，才会吸引这么多优秀的人加入吗？  

其实，关于用人，马云自己也经历过几个重要的认知转折。  

——

阿里巴巴十八罗汉的故事，你可能耳熟能详。  

创业伊始，马云就对十八罗汉说：“记住，总有一天，你们的成长会跟不上企业的发展，最后有可能要全部被干掉”。  

于是，拿到投资后，大量引入外部的职业经理人。  

可是，马云却发现，进来的人不好用。  

所以才有了网上大家经常提到的，马云的三不用：职业经理人不用、MBA 不用、财务出身的不用。  

马云说，这样的人学的都是一套一套的东西，根本没办法打仗，用不上。  

还是自己人好用。  

但是慢慢的，马云发现只用自己人也不行。阿里发展的速度远远大于员工成长的速度。  

阿里意识到，必须要引入外部的职业经理人。

于是引入了 GE 的关明生。  

关明生是一个在外企成长起来的真正的职业经理人，他加入阿里后，就开始按照GE的管理办法，一点一点、一个模块一个模块的帮助阿里搭建管理架构、职业天梯、KPI 等等。  

所以，今天阿里的管理办法，有很明显的西方的管理架构。  

当然阿里还有自己独特的一些管理办法，比如政委、组织部等等。  

但是自从阿里引入了西方的这个管理架构后，接着陆续引入了很多优秀的职业经理人。  

比如曾鸣、卫哲、张勇、王坚等等。  

到最后，发现还是要用外面的人。    

为什么阿里用人会经历这样一个过程？  

其实，这也是很多中国企业成长过程中会遇到的一个问题，那就是我们的很多企业不具备兼容性。

— 2 —

什么是兼容性？  

就以我们每天都要接触到的电脑为例。  

最开始个人电脑普及的时候，很多人买的台式机都是组装的电脑。  

也就是所谓的攒机。  

在上海，你去太平洋数码，北京去中关村，深圳要去华强北，沈阳去三好街等等。  

在这里，你都可以攒台台式机。  

主板用微星或者华硕的，CPU 用英特尔或者 AMD 的，内存用金士顿或者三星的，机箱用什么样的，显示器用什么的，硬盘用什么的，音响、键盘鼠标用什么的。  

攒好机，你就可以搬回家用了。  

攒机还有个好处是，用了一段时间后，如果觉得内存不够，你还可以加根内存，硬盘不够了，加块硬盘，等等，进行升级迭代。  

为什么可以攒机呢？  

因为硬件之间有兼容性。

这些硬件在出厂的时候，它都符合行业通用标准，主板和 CPU，主板和各种硬件之间的接口都已经定义好了。  

这样的话，无论是各种配件，在哪里生产，在这些数码广场里，只要消费者选择了某种配置，就可以拼接起来用了。  

这就是兼容性。  

企业也是一样，如果一家企业的兼容性特别好，那么外面进来的职业经理人就能很快融入组织，发挥它的效能。  

但是，我们很多的中国企业的兼容性往往都不好，所以说，一家企业只用“自己人”，是很难做大做强的。

— 3 —

打个比方，假设一个个员工是一颗颗苹果。  

那么我们把一颗颗圆圆的苹果，对应的放进一个个圆圆的坑位的箱子里面，一个坑位一个苹果。  

但是，如果一家公司是完全自然成长起来的，它的坑位是三角形的。那么这些苹果长着、长着就长成了三角形。  

它还蛮好用的，因为这样的苹果正好能放进这个坑位里。  

但是，随着公司越来越大，坑位就越来越大，而这个坑位的形状还是三角形的。  

这时候，创始人发现不对了，员工的发展赶不上企业的发展了，于是就去市场上找更大的苹果填上坑位。  

终于找到一个，在外企、在知名企业干过的优秀人才，一个大苹果。  

但是一装，发现有问题。  

为什么？  

因为这个大苹果是圆的，放不进去。  

苹果很难受，创始人也难受。  

怎么办？  

最后，只好把大苹果又送回给市场了，还是继续用自己的三角形苹果。然后说，职业经理人都不靠谱，还是自己人好用。  

当我们理解了上面提到兼容性的概念，就能知道，这样的公司其实还没有完善的管理制度，没有一个国际通用的、优秀、先进的、兼容的管理体系。  

他还只有三角形的坑。

最后的话

可能还有人会说，既然我们的坑位是三角形的，那我就继续挖掘、培养自己人好了。

反正他们是三角形的，坑大了，等他们能力也成长，长成大苹果，不就好了？

当然没错。

但是，企业的成长速度很有可能会超过你员工的成长速度。如果这时候，你不能让社会中其他优秀的人才适应的话，你企业的成长速度就会受限。 

很多西方企业，离开 IBM 的人去微软很适应，微软的人去甲骨文很适应，甲骨文的人去谷歌也很适应。 

这就是兼容的管理体系的作用。

如果你的管理体系是“独门”的，那么你放手提拔、辛苦培养“自己人”，很有可能对这些人才也是一种伤害。 

我曾经对我的同事们说，我们公司虽然很小，还不到10个人，但是我们做事都要讲规则、讲制度、讲流程。 

为什么？ 

因为只有这样，万一业务突然爆发增长，我们可以迅速在市场上找到合适的人才。 

另外一方面，如果有一天你们的发展比公司发展快，那时，你们就可以去更大的公司干。 

否则，如果不用这些大公司通用的、兼容性好的规章制度管理，在这里干了几年，变成一个个大的三角形苹果之后，结果跑到市场上，发现大公司的坑位都是圆的。

你会说：“天啊，上当了”。