3月11日 《赋能岛每日话题职场篇》（第31天）：
【标题】: 是否应该在其位谋其政？
【背景介绍】：我在一家小型的民营 企业工作，从企业发展开始就跟随公司。刚开始的时候公司人少，活儿都是抢着干。现在公司发展大了，人也多了，有了明确的岗位职责。可同时也出现了事不关己、高高挂起、工作相互推诿甚至甩锅的情况，还有些人把别人的帮助当成了理所应当，出现了一些矛盾。公司是个组织，需要互相协调工作，但明确的岗位职责似乎又与这个协作有矛盾。
【问题】:
1、你们公司有明确的岗位职责吗？
2、在职责边缘、好象谁都可以干、又谁都可以不干的事情怎么处理？
3、职场上，是否要严格地在其位谋其政？
【感谢话题提供者】: @ 心铭|杜金龙（志愿者）
【话题讨论原则】：观点无对错、发言讲文明、有理不在嗓门大、说话对事不对人。
1.
今天话题需要根据企业性质和企业发展阶段来判断。
企业性质偏国企或金字塔结构的，类型为传统工业的，严格的计划组织体系和层级部门设置有其功效。企业发展成熟期后，人多部门多层级多，需要岗位职责体系约束和匹配。
如果存在边缘职责问题，要么没人管，要么多方管，根本上，需要制度设计解决，解决前，需要高层指定牵头部门。
从部门利益角度考虑，要不要主动去解决，这很复杂，考验部门领导决策能力。如果通过主动解决可以实现部门和企业整体共赢，那么自然要去做。
今天话题需要具体问题具体分析，缺少更多问题细节。可能不同的边缘问题有不同应对解决之策。
1、我们公司由于规模较大，在岗人员多达150万左右，为了便于管理，有公司的基本法守则，明确的岗位职责和薪酬管理制度
2、由于文字有多种释义一样，有些事情依然没有写入公司的规章制度里，对于一些希望给自己的综合评分加分的同事、还有希望成长速度更快的同事来说提供了一个机会
3、虽然说“在其位谋其职，不在其位，不谋其政”，我觉得不能一概而论：不同的阶段公司的管理纪念不一样，不同的情况区别对待
1、你们公司有明确的岗位职责吗？
有些岗位有明确的岗位职责，有些岗位有大致的分工，但并不是特别明确。
2、在职责边缘、好象谁都可以干、又谁都可以不干的事情怎么处理？
刚发现这种事情的时候属于例外事项，我们会先召集人员去做，并且对该事项进行记录和分析，慢慢梳理该工作的流程，把例外变例行，固化在某一个岗位上。
3、职场上，是否要严格地在其位谋其政？
这个问题要看你自己如何选择了，首先，分内的事情肯定是要自己做的；其次，不属于分内的工作要看你做了会不会有不好的影响，这个影响你能承受你就做，承受不了就不要做；最后，你能力够强的话不属于分内的工作会来找你，这时候你应该接着。
今天的问题就是个管理问题，原则上，你改变不了架构，就巧妙的干活。举个例子:原国企单位同事，干完本职公司，写了一个很大的项目可研，虽然没有实施这个项目，但是通过合适的渠道传达到了上层。部门总不太买他的帐，感受到他的威胁，但是被上层关注到了，参与到其他工作中之后，慢慢也提到另外一个部门当老总了。
从毕业到现在，我总共去了3家公司，加上现在的这个公司。每个公司给自己的感受不同，自己的感觉，公司的性质不同组织架构会不同，这可能受公司的发展阶段、规模大小、领导人自身素质等因素影响而不同，小的公司人员少组织架构不明确，一般会一职兼多职，但是大公司就大同，职位分工特别明确，责任划分比较细，遵守自己的事情自己做。企业发展的阶段不同可能也会不同，企业的初创期，各方便都不太完善，人员比较少，会身兼多职；随着企业的不断发展壮大，管理架构慢慢健全，职能划分会慢慢的明确。
身兼多职接触的多，需要学习的多，但是不精通；职位分工明确的则相反，做事比较精细，但是眼界会相对比较窄。
1、你们公司有明确的岗位职责吗？
我任职过三家公司，第一家证券公司，职位分工特别明确，职能划分很细，每个员工在自己的岗位各司其职，各尽其能，感觉比较压抑吧，但是这种管理的好的话效率会很高。第二家公司建筑公司，是一个小公司，典型的身兼多职，可以说什么都干，总体感觉比较乱、杂，这种会让自己感觉自身的价值没有体现出来，没有安全感；现在的公司虽然也不是很大，但是职位分工还是很明确的，比较喜欢这种职位分工明确的。
2、在职责边缘、好象谁都可以干、又谁都可以不干的事情怎么处理？
要是我我会分情况，自己的工作已经顺利完成了，在不影响大局的情况下会选择尝试做一下。
3、职场上，是否要严格地在其位谋其政？
我觉得是，这样效率会很高责任分工也明确。
3月11日 《赋能岛每日话题职场篇》（第31天）：
【标题】: 是否应该在其位谋其政？
【背景介绍】：我在一家小型的民营企业工作，从企业发展开始就跟随公司。刚开始的时候公司人少，活儿都是抢着干。现在公司发展大了，人也多了，有了明确的岗位职责。可同时也出现了事不关己、高高挂起、工作相互推诿甚至甩锅的情况，还有些人把别人的帮助当成了理所应当，出现了一些矛盾。公司是个组织，需要互相协调工作，但明确的岗位职责似乎又与这个协作有矛盾。
【问题】:
1、你们公司有明确的岗位职责吗？
一般形成组织和体系的公司，应该都会有明确的职位，以及职位所承担的职责。同时有晋升的通道。
2、在职责边缘、好象谁都可以干、又谁都可以不干的事情怎么处理？
如果是一个刚刚起步的公司，那么这样的工作肯定都是抢着做的，但一旦组织壮大了，就会出现这种灰色地带。在我看来，这样的灰色地带，领导可能是注意到的，这时候谁能挺身而出，主动承担，那将会是一个积极的举动。如果领导都没有注意到，那么这个地带很有可能闲置，影响组织效率。长久下来，不是一个好事情。如果能有一个协调各部门的组织和领导，会是一个好的举措。
3、职场上，是否要严格地在其位谋其政？
完成自己的本职工作是最基本的，完成了这些工作才符合你现在拿到的薪水。对于额外的工作，如果想晋升，那我想不断拓宽自己的业务能力，拓宽自己的技能水平是为后来在公司中晋升，被领导提拔，是一个非常好的行动。
先独善其身，再救济天下
【感谢话题提供者】: @ 心铭|杜金龙（志愿者）
【话题讨论原则】：观点无对错、发言讲文明、有理不在嗓门大、说话对事不对人。
【标题】: 是否应该在其位谋其政？
【背景介绍】：我在一家小型的民营企业工作，从企业发展开始就跟随公司。刚开始的时候公司人少，活儿都是抢着干。现在公司发展大了，人也多了，有了明确的岗位职责。可同时也出现了事不关己、高高挂起、工作相互推诿甚至甩锅的情况，还有些人把别人的帮助当成了理所应当，出现了一些矛盾。公司是个组织，需要互相协调工作，但明确的岗位职责似乎又与这个协作有矛盾。
【问题】:
1、你们公司有明确的岗位职责吗？
这个问题事实上是企业管理的普世问题。个人认为优秀的企业一定是定责定岗，职责清晰明确的，这是优秀制度所要划定的界限。至于职责范围之外，如何让大家在关键时刻充分积极主动的相互协作，那便是文化应该干的事儿。
一个优秀的企业，制度和文化是企业的命脉。
假设一个企业连职责制度都没有划分清晰的话，必定会出现很多的问题。最直接的便是员工消极怠工，因为干与不干都OK，没有明确的职责界定。久而久之，懈怠和互相推诿便成为公司的风气。这是致命的。
相反，如果有明确的职责制度，每个岗位招聘合适的人，各司其职之余，员工们从岗位本身获得成就感，这便是一种积极的力量，有了积极的力量再加上公司文化推崇协作，关键时刻，团队一定是可以承担分外事情，相互协作，达成公司更高目标的。这是良性循环。坦白讲，这种良性循环，明确职责分工制度是起点。
我目前所处的公司，职责算百分之八十明确。但依旧面临同劳不同工的问题。因公司主营业务以及利润点的缘由，业务倾向十分严重。导致专业人员，往往很辛苦，却得不到很好的发展和报酬。
2、在职责边缘、好象谁都可以干、又谁都可以不干的事情怎么处理？
这是一个检验优秀员工的绝佳方法。说到底，这是一道企业管理题。润总说过管理无非三大要素：战略、组织、人。事实上职责划分再清晰的企业，都会有上述情况出现。这个问题的答案，主要在于“员工”这个主体。一般像这样的灰色地带，做的巧了，蕴含很多机会，做不巧呢，就是吃力不讨好。所以，优秀的人才总能抓住机会，职场情商低的人才就会默默吃苦干活，而油滑或者混日子的员工，一般会主动避开这个地带。
带着目标工作，任何时候不迷茫，不纠结，明明白白做事，清清楚楚升职。
3、职场上，是否要严格地在其位谋其政？
做好本职工作是本分。巧妙抓住本职工作以外的表现机会，是本事。给领导的印象，谁能说的好是从哪件事情上开始的。
度治理。可能过于规范，有助于控制风险，但会缺乏活力，不利于创新；人治，可能过于自由宽松，有助于创新，但容易产生风险，容易各自为政。企业处于不同阶段会有相应的管理模式，即是客观条件限制，也是事物发展规律。
无论哪种模式都会出现职责不清的工作，有的靠人来协调，有的靠部门来协调。
感谢心铭|杜金龙提供的话题。看到问题就感同身受，因为自己的经历几乎和案例一模一样。而我所在的公司也正在经历一个由粗放到精细化管理的过程，很艰难。在回想了我所在公司十多年的发展，以及最近在学习的宁向东老师的课程后，个人的想法是：所谓的“明确岗位职责”可能是个伪命题。下面想通过所在公司之前经历过的困难以及小成功，来分析一下。
通常公司起步都是直线型职能的架构，就是大老板或CEO直接管辖各个部门，各个部门之间的协调配合度比较低，凡事都要向老板请示汇报，重要事情老板拍板。这种架构的好处是简单，专业，便于各个部门专注做自己的专长，但同时存在问题，就是即便岗位职责再明确，总会有灰色地带。而且如果业务实不断发展，新情况会不断出现，所以再清晰的职责划分也会跟不上业务的发展，因为没人能预见未来的所有需求，因此不可能实现所有灰色地带的全覆盖。而直线型的架构需要老板充当协调员的角色。而业务的增长往往伴随着协调信息与协调工作的指数级增长，往往老板自己也很难跟上这样的增长速度。
我所在的公司在2005年实现了5000万的年订单额，到2007年突破了1亿，2009年突破了2亿，我们接到了以前从未做过的设备，部门之间因为从没有明确的界定过新问题到底应该哪个部门来负责，导致内部推诿的情况集中发生。之前的“人治”基本已经跟不上公司发展的节奏，随着部门人员的增多，内部沟通的效率出现了指数级的下降，明显的感觉就是政令不通，反馈不灵，同时伴随着岗位不明，分工不合理，分配不均，内部矛盾越来越严重的现象。
究其原因，最主要的矛盾，还是组织架构和内部的协调机制的局限与信息剧增之间的矛盾。所以单纯从明确岗位职责这一个动作，是无法解决根本问题的。
公司老板和高层也明显感觉到了压力，意识到了管理架构跟不上形势，在09年的时候聘请了一家咨询公司，公司除了明确了岗位职责之外，最大的调整是进行组织架构的调整，将问题暴露比较集中的海外项目这部分进行了优化，设立了类似于事业部性质的海外项目部。将海外销售和海外项目整合，并进行整体考核。销售不单单以合同订单额为考核项，还必须要和项目准时交付率，验收合格率和客户满意等等挂钩，项目管理的工作进入了前移，重大项目中，项目人员参与到项目销售过程中去。而同时，国内还是维持直线型管理架构。
经过后来几年的实际运行和操作发现，海外事业部性质的架构明显优于国内的直线型管理架构，无论从项目的准时交付率，客户满意度，验收合格率等等方面都有着明显的优势。
但等到2017年，公司的订单额首次突破了10亿元大关，问题和内部矛盾再次激化。
之前所谓的海外事业部其实只是两个部门的整合（销售和项目），其他部门依然维持直线型管理架构，所以当项目数量增加之后，公司内部不但再次出现严重推诿的情况，还出现了严重的资源内部竞争的情况，而其他部门在配合上也存在着较大的惰性，毕竟他们的收益和其他部门的业绩并不挂钩，很难有积极性来主动配合，内耗极为严重，出现了大范围的交货延期的情况。
公司内部进行原因分析的时候，有很多再次明确岗位职责的声音，其中也包括不少高层。但公司最核心的领导层隐隐约约觉得问题不是岗位职责这么简单，而是更加深层次的原因。
之后，公司再次希望通过寻找咨询公司来找到答案，很可惜，虽然有了一年多的努力和讨论，但还没有完全的确定方向找到解决方案。而我从宁向东老师的课程中，看到了一些新的解法，感觉现在也许是我们公司内部组织架构需要进行再次大调整的时候了。以下只是个人设想，还没有付诸实践。
首先需要将之前剩余的直线型管理架构改成国内国外两个事业部架构，将采购、设计、生产、品质等等主要职能部门都纳入到事业部架构当中，让每个部门都有至少两个考核维度。一个是部门的考核维度，一个是事业部考核维度。以采购部为例，部门的考核维度可以设置比如每年新开发合格供应商数量，每年实现采购价格同比下降幅度，合格供应商体系有效运行等等指标，而针对事业部考核维度，需要考核订单签订的准时性，供应商交货时间把控、交货质量把控、文件资料准时提交率等等。两个维度设定一定的权重，让采购部的工作兼顾部门目标和事业部目标。
其次，需要对事业部之间进行协调。如果现阶段只设立国内、国外两个事业部，需要对两个事业部的权重进行设定，如果一样重要，那就是各50%的权重，其他部门在配合的时候，也不分先后。如果是重点发展海外市场，可以将权重改为70%：30%，那其他部门在进行工作安排的时候，也会受此权重影响进行分配。当然，所谓的权重其实就是考核指标的评判权，或者是项目的提成金额，这样就直接和收入挂钩。这其实已经有一些矩阵式管理的味道了。
以上设想是否能够在我们公司实施和落地还是个未知数，所以仅仅是逻辑推演。而且可以预料到的是，架构的设计和真正的落地中间还是有非常大的差距的，关键问题还是考核的维度和权重的制定。这里即有职责的明确过程，更有考核内容的确定过程以及绩效、收入的详细问题。没有个两三年，也很难有个相对比较成熟的架构。宁老师说破局不光是要看到破眼前的局，还要想到后面更多的局。所以企业的发展永远是一个调整中寻找最优解的过程，但最优解永远达不到。
啰里啰嗦讲了这么多，回到今天的问题，我的回答是：
1.公司应该有相对明确的岗位职责，但是不能仅仅寄希望于此。
2. 灰色地带的问题，需要通过架构重组，同时配合绩效考核以及收入制度的设计，让每个人都能够明确自己的收益和什么挂钩，做到自己做事自己当。
3.在其位而谋其政是基本要求，而如果作为一个互赖性很强的组织，是需要超过这个要求的，要将自己的眼光和影响扩大到其他相关的岗位和部门里面的，否则就会出现等、靠、要的情况，宁老师提到过前馈管理，不仅仅是领导对下属，也可以是任何人对任何人。
以上拙见，仅供参考。
@胖子会飞|许豪杰|杭州|外贸感觉你们不断求索细节感人，成绩突出。我看了贾宁财务课，老师说，每个部门根据自己情况设置绩效考核，这样有岗位职责要求，有考核要求，还有激励措施，效率会提高很多。
@张艺凡~大连~制造业 谢谢鼓励。其实过程也是各种磕磕绊绊。每次调整都会触及到既得利益者，还会涉及到老板的“心理价位”和到很多管理人员的利益纠葛问题。制造业企业太难了，而转型中的企业更难。
首先，明确一下背景。我们是一个四个人的创业团队，所以在这几个问题上比较好操作。
1.有明确的岗位职责，每个人负责对应的一块事情
2.出现模糊地带的时候，我们倾向于「效率」优先，这件事情谁效率最高，谁上
3.个人认为，职场上，不需要严格的在其位谋其政，只是表达方式的选择问题。看你是直接插手、介入别人的工作或者越级提建议，还是你用别人更舒服的方式来给出建议。
可以克制表达欲，但是不要抑制自己的想象力和创造力。
【问题】:
1、你们公司有明确的岗位职责吗？
我所在公司的确有岗位职责，不过实际上超越岗位职责的工作比比皆是。
2、在职责边缘、好象谁都可以干、又谁都可以不干的事情怎么处理？
我基于额外工作的个人收益和所需权限两个维度画了张图，供大家参考。
3、职场上，是否要严格地在其位谋其政？
我的理解是岗位职责只是一个岗位的及格线，做好了只说明你及格了。而要有所突破，就要超越岗位职责做事情。
今天这个话题我理解为企业发展过程中的组织协作问题。人少的时候，管理不规范，协作还顺畅；企业规模大了，管理规范化后，团队协作反而没那么顺畅了。
我理解有三个原因。
1.组织分工割裂了工作完整性。
明确了部门、岗位职能后，一件完整的工作被分解成串并行的小任务，不同单位完成的质量、进度不一定平衡，导致额外的协调工作。
比如一个人做一双鞋，不存在协作问题。如果3个人做一双鞋，A做鞋面，B做鞋底，C做整鞋，就多出一些协调工作。
AB的半成品，是AB送到C，还是C找AB拿，不一定有明确规定。A先完成，B未完成，A帮B做效率更高，但A不一定主动帮忙。
强调分工，专业效率和专业质量增强了，但工作的完整性，整合功能弱化了。
2.心理因素影响协作
岗位分工导致地盘意识，这是我的势力范围，那是他的势力范围，我担心手伸到他的地盘，他会有想法。我也不允许他来干涉我地盘里的工作。导致主动帮忙有顾忌。
而且我们是平行的双方，我牵头协调或他牵头协调，好像都有高人一等的嫌疑，所以都不愿主动牵头或协调。
3.人群规模改变影响协作
企业人少时，比如50人一下，所有人之间都相互熟悉，属于熟人社会，同时老板对所有人和事一目了然，凭老板个人就可以把人和事照顾得很周全，加上熟人社会，人情文化很管用，所以合作起来更容易。
人多了，比如100人以上，老板顾及不到所有的人和事，所以如果不分层分工，工作开展就会混乱。但分层分工，必然导致不同圈层关系，公司、部门、岗位的心理排序和利益冲突就会显现出来，协作效率就会降低。
怎么办? 简单从规模纬度分享如下（其实还有企业的阶段性考虑）：
1.规模小的公司，比如50人以下，以人心（人情）管理为主，规范管理为辅。适合用润总说的羽毛球分权模式，公司有明确战略和阶段目标，大家通力协作。但有一个前提：领导人必须善于人心管理，否则还不如明确分工的制度管理。
2.规模大了，比如100人以上，规范管理为主。组织可划分为100到150左右的业务单元，既强调明确分工负责，又要有明确的统筹整合职能安排，提高端到端无缝链接的流程协作效率。
3.大规模企业，除了独立业务单元里分工和统筹的规范管理外，更需要强化基于公司全局的协作服务文化建设。
企业内部协作像其他问题一样，应不责于人，但求于势，多从管理上下功夫。
小企业，强调人情管理。
中企业，强调制度管理。
大企业，强调文化管理。
