支付宝又开始集五福了。从去年发红包、集五福、推出到位功能，到年底的白领日记和校园日记，支付宝一直没有放弃社交之路。从目前的趋势来看，人与人，甚至不久之后物与物及人与物之间有效的连接，给互联网尤其是移动互联网带来了新的生命，因此社交之路是必经之路。但是在我看来，支付宝在这过程中犯了一系列的错误，导致这一路走来磕磕绊绊，风波不断，但却未有任何进展，反而徒增了无数负面评价。
对于阿里巴巴的社交来说，我认为一定要明确两点：
1、社交是阿里巴巴的社交；
2、支付宝的社交只是其中的一个子集，因此支付宝的社交有其特殊性。
以关系亲疏和金钱关系的多少这两个维度绘制四象限图，支付宝的领域应该是在象限2和3，微信则是在象限1和4。为什么这么划分呢？因为支付宝从诞生时，就是买卖双方的支付工具，这里只有金钱关系，几乎没有人情的往来；而微信的诞生，则是朋友间的交流工具，即使后来出现了红包，也多是发生在朋友之间，也即象限1。
随着微信支付功能的开通，支付宝感受到了威胁，担心微信侵入原来属于自己的领地——象限2。于是开始了反击。但是因为缺乏产品基因，支付宝的这些活动在没有开始就已经注定了失败的结局，所以这些反击更像是徒劳的挣扎。但是从阿里自己来看，可能是成功的，因为阿里的基因是销售，销售更在意的是数字。只是旁人看到阿里的这些活动，总不免让人联想起《绩效主义毁了索尼》这篇文章，希望支付宝不要毁在错误的绩效设定上。
说到阿里产品基因的缺乏，最典型的就是集五福的活动。这是阿里对微信红包的反击，把它当作一场战役来打，以阿里的基因，这个项目追求的结果一定是数据，所以集五福活动玩法很复杂，在这一点上看似很成功，数据很好看。但是从产品思维上来说 ，则是一场极其失败的活动，因为复杂，所以参与者投入的时间精力更多，因此期望更高。而到了最后，因为敬业福的缺失，导致大部分人没有回报，相对应的，这些人毫不犹豫地对支付宝打了一个大大的差评。而微信红包，则是想着怎么让用户抢红包更简单更快捷。因为投入少，而且即时见效，所以期望就低，哪怕抢了一分，也只是自嘲自己运气不好。因为简单易玩，经常看到一群身家不菲的朋友，为了几毛钱的红包，抢得不亦乐乎。这就是阿里和微信最大的差异。而且红包发生在象限1，是微信必然的领地，围棋十诀里说到“入界宜缓”，支付宝孤军深入，赤裸裸地被打脸也就是想当然的事情了。
任何一款成功的产品都很容易被模仿，但很难被抄袭。支付宝只看到微信红包的成功，根本不了解其背后对用户心理诉求的深刻理解。
那么支付宝或阿里应该怎么做呢？一种是阵地战，即想办法推出一款功能和微信相近的产品抗衡；第二种则是颠覆式创新，着眼于未来的趋势，推出新的产品全面颠覆微信。
第一种策略，蓝色巨人IBM当年已经尝试过，用PowerPC和Intel抗衡；用OS/2和Windows抗衡，事实证明并不奏效，直到郭士纳决定IBM和软件和服务转型，这只蓝色大象又重新开始跳舞。所以以史为鉴，阿里切不可走这条老路；
第二种策略，以颠覆式创新做全新的产品。阿里要做一款社交产品，一定要问自己“我这款产品，用户为什么要用，它为用户解决了什么问题？与竞争对手相比，这款产品到底有哪些不同？”。像Whatsapp或是Snapchat，一定要有自己的特色，这样才能赢得用户。同时，这款产品必须是独立的团队和独立的亚文化来做，以支付宝为平台来进行，掣肘太多，相互影响也会产生内耗。
支付宝怎么办？回归支付的本质。
根据支付宝的功能定位，目前支付宝的产品优化的方向：
一是去掉鸡肋的到位功能。到位功能自从推出之后，除了在APP的首页占据了一个重要的按钮位置，根本无法感知到它的存在。而且我也实在想不出支付宝推出到位功能的目的何在，和58等分类网站相比，到位的差异化到底在什么地方？又是一个进入别人的阵地进行攻坚战的功能；
二是对支付宝的界面进行大幅优化，以体现其支付的本质。在这方面要好好向微信学习。打开微信的界面，第一屏是聊天，下方的第二个按钮是通讯录，界面的布局紧紧围绕着微信是一款通讯工具的本质。而支付宝的首屏则杂乱无章。按照我的理解，搜索框可以更改为搜索按钮，首页要能体现支付的基本功能如收款、付款、转账及账单。支付宝居然把账单移到“我的”下面的二级菜单，让人无法理解。打开支付宝APP，应该让人一眼看出这是一款支付工具，所以在交互设计方面，支付宝团队有太多的功课要补。
支付宝的KPI怎么做？一定要围绕支付宝的核心来做。
支付宝的核心什么？当然是商家。
从支付宝的功能可以看出，无论作为基本支付功能的收付款和转账；还是商家服务中的各项功能，其中的关键因素都是商家。
消费者在什么的情境下使用支付宝？
支付的时候。
支付的对象就是商家。所以商家是核心。
在支付这种情境下，我个人认为商家比消费者更重要，毕竟是用户有手机支付的意愿，而不是商家有手机收款的意愿。
所以支付宝的考核指标有两个：
1、使用支付宝的商家数、新增数和使用频度；
2、商家对于支付宝的推荐度。
尤其是指标2，殊为重要，这里才是支付宝与微信战斗的主战场。在外消费用手机支付时。问道，可以用支付宝支付吗？我一般听到的回答是，都可以。支付宝和微信都可以。支付宝团队的人一定要问自己，为什么商家不回答“用支付宝吧”。
所以支付宝的一个重要挑战就是：商家为什么要用支付宝？商家为什么要更青睐支付宝？
解决了这个问题，再来解决另一个问题：消费者为什么要用支付宝？消费者为什么要更青睐支付宝？类似生活缴费或淘票票这样的功能都是吸引消费者的理由，但是前提还是要有庞大的商家基数。所以商家永远是支付宝的核心。
支付宝能不能做社交？当然可以做。只是有不同的做法，我称之为商家的的社交。具体实施时，一定要学习使用柔道战略。
对于现在的微信来说，将近2000人的开发团队，在腾讯的战略里承担的份量已完全不同。微信团队的组织化，我相信张小龙应该深有体会，甚至在某些方面为之困扰。微信现在每加一个功能都很慎重，即使是广告也是非常克制，因为产品越做越重，问题也就会越来越多。而这恰恰就是支付宝的机会。而支付宝做全员社交，最开心的一定是微信，因为微信团队乐于见到支付宝越做越杂，越做越重，并且拖着笨重的身躯进入微信熟悉的领域进行搏斗。所以支付宝一定要实施柔道战略，通过快速的移动，让微信进入两难的境地，借力打力，用微信自己的力量打击微信自己。举例如下：
1、以朋友圈为例，它既是微信的资产，也是负债。我们的微信一定屏蔽了很多做微商的“朋友”，因为朋友圈经常被刷屏。但对于支付宝来说，这正是可以利用的地方。把微商引流到支付宝，形成和淘宝的互补。
2、我的微信上加了一些是商家的好友，但是其实我是宁愿在支付宝上加这些商家为朋友而不是在微信上加。所以如何增强支付宝上加商家或消费者好友的体验。是支付宝团队必须努力的方向。
以上两项战略的实施，则微信成为熟人间交流的工具，支付宝成为商家和消费者（陌生人）之间交流的工具，支付宝和微信成为共生关系，而非竞争关系。
在通过自身产品的优化吸引庞大的商家和消费者用户后，支付宝就可以实施自己的战略，即对用户的深度开发：
1、理财产品的潜在客户引流到蚂蚁聚宝；
2、小微企业和个人创业导流到网商银行；
3、芝麻信用为以上两项服务及其它服务提供信用基础。
这应该也是蚂蚁金服的大战略吧。
但是，归根到底，所有这一切的前提是产品好用，而不是数据好看。一个人或组织过去成功的因素将会成为进一步发展的阻碍，淘宝通过培养人们的习惯成为阿里巴巴崛起的重要因素，但同时也得记住不要和趋势和人性斗争。在移动互联网时代，人们要求的简单好用的产品，阿里巴巴唯有转换思维，开发出简洁好用的产品，而不是“教会”人们如何使用新版支付宝，才能在这一波浪潮中继续保持高速的发展速度。
