前段时间跟几位老友聊天，正聊到团队建设的问题时，老张坐不住了，向我们大倒苦水。

事情是这样，公司新上了一个创新项目，老张是负责人。在项目启动大会上跟大家讨论方案的时候，老张首先抛出了一个计划，为了吸纳更多意见，他还再三询问员工“大家还有别的问题吗？”而现场却没有一个人表达不同意见。随后，老张便说，“如果没有异议的话，咱们就按这个方案做。”接下来，大家就按方案分工合作了。

事情发展到这里，其实没什么毛病，但是在之后的实施过程中，却遇到了一点小问题。这时候，有人就按捺不住了：员工A私底下窸窸窣窣，说老张的方案不行，——“我早就知道会这样…张总的方案根本行不通…”

没多久，整个团队被员工A搅得军心涣散。

员工A的行为，属于典型的“马后炮”、“事后诸葛亮”。

这类人的口头禅通常是“我早就知道会这样…”，类似还有，“当初我是怎么说的，我说不行吧！你们还不信…”“要是让我做这事啊，肯定…”

他们会把自己包装成阅历丰富、从业经验老道的老师傅，但真正做起事来却推三阻四、拈轻怕重，生怕担上一点实责，口头上从来都是振振有词、从不示弱，但是真到了一起头脑风暴的时候，却鲜有积极主动的献言献策，一副“事不关己，高高挂起”的样子，更不用说有什么创造性价值贡献了。

因为创新的不确定性和环境的变幻性，决策人往往不可能设计出一套万全之策，在团队实际运作时，就会出现各种突发状况。而“事后诸葛亮”往往会给公司的创新带来巨大的伤害，他们在决策前惯用的“打太极”，既影响决策效率，又影响同事情绪，甚至会误导决策；而在决策后的落实阶段，一旦项目出现问题，他们又会马上“反水”，不想方设法共同解决问题，而是去推卸责任或者埋怨，使双方站在了对立面。

久而久之，谁还敢去创新？

初中那会儿，我曾有幸代表学校参加市里举办的奥数比赛。那也是我为数不多值得吹嘘的光辉历史了。但可惜的是，那次比赛我并没有取得什么好名次，因为其中一道大题经过我反复琢磨，还是做错了。

后来，数学老师在班上为我们进行赛题解析，我听了之后恍然大悟，懊恼道：“我当时也是这么想的，唉！”

老师当场白了我一眼，“别当事后诸葛亮，当时你早干啥去了？”那也是我第一次听到这个成语：事后诸葛亮。

工作之后，我仍然会粗心做错一些事情，唯一有点改进的就是，我加深了对“事后诸葛亮”的理解——我每周都会在笔记本上记下当周做的不理想的事情，以及当时这么做的原因。我私以为，如果自己没有诸葛亮的前瞻智慧，那么及时的总结经验教训，或许也能起到勤以补拙的效果。

时间久了，我竟也总结了一套规避方案。做大决策前都会习惯性地梳理一遍之前犯过的错，这也直接成为了我早期创业的独门秘籍。

巴菲特说：只有潮水退去后，才知道谁在裸泳。

这句话不仅适用于投资界，同样适用于团队管理。想要“干掉”公司中的事后诸葛亮，首先要搞清楚他是真的在项目投入前就看到了某个缺陷，预见到了很坏的结果；还是投机耍滑的老油条。

我给老张支了个招：给员工A布置几个独立的小任务，划分清楚职责，进行单项考核。看他能否独立完成或是逐步优化，还是有找不完的主观理由搪塞。

回公司后，老张就按我给的建议照做了。A也只得应允下来，再接下来的工作中，A果然没能顺利完成，但也不敢再抱怨——责任全是自己的，抱怨就等于承认自己没能力。

王阳明常讲“知行合一”，用通俗的话来讲，就是“实践与理论相结合”。这就像打铁一样，边打边修正，打着打着，一件精美的器物就出来了。

再后来，A逐渐懂得“知行合一”的不易，做事前也开始向团队的同事请教，事后也懂得了总结归纳，在大家一起头脑风暴会上，虽说发言不踊跃，但也能偶尔提出一些不同意见，事后也再也没听他说过抱怨的话。

“干掉”公司事后诸葛亮的另一套方案，可以用企业价值观来“画一条红线”。有人就说，阿里巴巴能走到今天，就全靠企业价值观。

阿里巴巴重视价值观到了什么程度？价值观考核能占到KPI的50%！阿里有六条被称为“六脉神剑”的价值观，其中最重要的一条叫做“诚信”。

阿里巴巴的六脉神剑

在“诚信”这条价值观的解读当中，有一段是这样讲的：“决策前积极发表个人意见，充分参与团队的讨论；决策后，无论个人是否有异议，都必须从行动上完全予以支持。”而且阿里把这条价值观当作高压线，这个词意味着“不能触碰，触碰即死”。

这个价值观就特别清晰地规定了公司里面鼓励什么行为，禁止什么行为，让大家有了行为的依据。在决策没有形成之前，你可以充分表达意见，但是一旦决策形成，就要坚决执行。成则团队成，败则团队败，一荣俱荣，一损俱损，无论成败都是团队共同的事情。这样久而久之，公司里也就不会再有“事后诸葛亮”了。

价值观是引领我们到达目的地的行为准则，它就像一只无形的大手，统一着组织内每一个人的行为，让大家都去遵循，减少了很多无谓的冲突和责任的推卸，对于目标达成非常有帮助。

当然，企业要解决“事后诸葛亮”的问题，最好的办法，还是要将问题扼杀在“事前”。

如果企业内部能够形成一种无障碍、无风险的团队沟通氛围，比如，给那些提出有效反对意见的员工予以奖励，或者采用不记名的方式对项目方案进行投票等等。那么，上面两条“干掉”事后诸葛亮的方法，可能就无用武之地了。

当执行出了问题时，少点马后炮，多去想办法。当大家立场一致、目标一致，才能一起去积极地面对困难和挑战！

漫漫创业路，创始人思想汇愿与你一同前行。

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