我们每天都要喝奶，蒙牛的，伊利的，光明的，牛奶似乎已经成为了很多中国人每天的生活必需品。事实上，中国最近10几年来，牛奶的需求呈现井喷式增长，很多人由不喝奶到今天离不开奶，极大的增加了牛奶的消费规模。而在中国市场，非常有意思的是，很多快消品都是国外品牌的天下，但是在牛奶这个领域，国产的伊利、光明和蒙牛等企业牢牢的控制了中国绝大部分的市场份额。它们在市场爆发式增长的情况之下，自己也赚得盆满钵满。
为了极大的抢占市场份额，几大牛奶巨头企业贴身肉搏，十八般武艺全部上场，改进产品品质，加强渠道管理和建设，改善终端销售，加强促销。在它们的共同努力之下，中国牛奶市场的销量也稳定、持续增长。
无论是中国牛奶市场需求最近十几年来快速的增长，还是奶业巨头企业斗得热火朝天，最高兴的却是另一家国际公司——利乐。消费者每消费一罐利乐包装的牛奶，利乐就从中抽成。大约20%或以上的钱都给了利乐。伊利公司的财报就曾提及，其包装成本占到总成本的40%。
几大巨头斗得你死我活，为了增加市场占有率短兵相接，隔岸观火的还是利乐。牛奶行业越是竞争激烈，它就越过得好。一是它不需要参与到竞争中来，坐山观虎斗；二是这几个牛奶巨头越做得好，利乐越是从中得利，因为，它赚取它们每一个人的钱。
这是一间怎样的公司？对于很多消费者来说，利乐充满神秘色彩。然而，鲜为人知的是，它是世界500强企业。来自北欧瑞典的利乐公司，是一家生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备的公司。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的市场份额，并在十年前控制了中国95%的无菌纸包装市场，到现在，利乐在中国常温奶包装市场的份额仍然高达75%。 在中国消费者每喝的10罐液态奶、软饮料的纸质包装中，至少有8罐是由利乐提供的生产线和包装材料生产。伊利、蒙牛、三元、光明、汇源、娃哈哈、旺旺、银鹭等中国乳业和饮料行业中的龙头企业都是利乐的客户。
利乐是如何实现这一切的？我们中国的企业要从中吸取怎样的经验？
先喝奶
1979年，利乐进入中国市场。当时中国牛奶市场还非常初级。市场需求非常有限，国人似乎还没有喝奶的习惯。一方面，生产加工牛奶的企业也不多，而且规模都较小。利乐进入到这个如此初级但是未来有无限想象空间的中国市场，它做的第一件事，并不是策划如何开拓市场，如何提高市场占有率。它做的第一件事是让中国人喝奶。
利乐为什么会这么做呢？因为利乐掌握了这方面的技术专利。在1961年，利乐发明了超高温无菌灌装技术，即所谓的“uht技术”。这个技术有什么好处呢？它彻底的改变了牛奶的储运和销售半径。在没有这项技术之前，牛奶是非常容易变质或过期的，这对牛奶更好的储运和流通，更大范围的被消费是极大的制约。但是有了这项技术，牛奶就可以不受限制的储藏和运输了，从而牛奶能够在全世界范围内流通和销售。这项技术对于牛奶的贡献是不言而喻的，甚至被美国食品工艺研究所评价为“50年食品科学中最重要的成果”。
因此只有利乐才敢这么做。
通过前期大量的市场培育工作，让中国人了解牛奶，喝上牛奶，并最终喜欢牛奶。等到牛奶需求被激活之后，牛奶的包装市场就全部都是它的了。
适合这么做的企业并不会太多。这需要企业有超强的市场控制能力或者独特的核心竞争力。当你把一个市场培育得足够大的时候，就是你“摘桃子”的时候。你只需要做的事情是把市场培育得足够大，收获是水到渠成的事情。
这种做法也相对而言适合那些行业的领头羊企业。当你开拓出一片商业蓝海并且成为行业领头羊之后，面对后来者，不要害怕，不要抗拒，而是一起努力把盘子做大。水涨船高，当整个水面都上涨了，最大的船一定是最高了。
付款模式创新
2000年以后，中国乳业迎来高速发展期。此时，国内的包装市场，几乎是一片空白，只有利乐、国际纸业、康美包等少数国外企业在竞争。
当时，中国当今的几大乳业巨头，都处于初创期，对于资金、技术和工艺需求强烈。为了抢占先机，利乐采用了一个创新的销售模式，即：将设备与包材捆绑，利乐公司在付款方式上面进行创新。
最开始的时候，利乐采取的是传统的一次性买卖的方式，即给乳制品厂卖灌装设备和售后服务。但是利乐发现，动辄几百万到上千万的灌装设备，让很多乳制品厂望而却步，这极大的限制了利乐灌装设备的销售。
怎么办？利乐在付款模式上进行了突破创新。乳制品厂不必一次性买断灌装设备，而只是需要在一开始支付20%的钱，这极大的降低了购买的门槛，刺激了利乐灌装设备的销售。另外的80%的钱怎么办？利乐并不需要你后续还清，而是把它用作购买灌装耗材比如利乐纸的费用。什么意思呢？就是说，剩下的80%的钱不用还了，用它来买我的耗材吧！
随着这种付款模式初步尝试的成功，利乐甚至采用买纸送机的模式。给乳制品厂免费使用价值千万的灌装机，然后让他们买利乐的包装耗材。
但是，利乐在采用这种捆绑销售模式时，会和客户签订一份协议，要求客户不得在未来多少年内购买第三方耗材。这相当于是：利乐免费提供枪支，但弹药必须从利乐购买。
另外，利乐的设备不兼容其他第三方的包材。利乐在自己的包材上都印有标示密码，使用利乐灌装机的生产线，只有识别到利乐的这个密码，才能顺利生产。而一旦客户采用第三方的包材，生产线则停止运转。
利乐通过这种付款模式的突破创新和绑定，直接带来的效果就是，快速的占据了市场份额，各个乳制品厂都采用了利乐的灌装设备。另一方面，这些乳制品厂必须要单独从利乐购进包装纸等耗材，通过包装纸等耗材，利乐稳定的赚取源源不断的利润。对于厂家而言，在前期不用付出较多的现金购买设备，就可立即投入生产，而且可以利用生产线节省下来的资金全力开拓市场，可谓是两全其美。
和客户共赢，增强客户黏性
面对市场的竞争对手，利乐如何保持和客户的紧密合作呢？和客户共赢是利乐在中国的市场策略。
在利乐进入中国的时候，国内的牛奶生产加工企业还不是很多，规模还比较小，自身的软硬实力都很弱。在这个发展阶段，他们为了更好的发展，也迫切需要得到外力的帮助。利乐的介入正是时候。
利乐对中国乳业企业的支持是全方位的，它远远超越了自己作为灌装设备及耗材的身份和职责范围，做了很多其它的事。利乐自称为“为液态食品生产厂商提供设计方案的国际性公司”。它不仅仅是一间包装材料和设备的供应商，而是可以向客户提供从市场调研、市场分析、工艺设计、渠道网络建设以及市场推广方案等全过程的服务。说得通俗一点，客户需要什么，利乐就能提供什么。甚至有人说，中国乳业企业的市场营销规划，是利乐帮忙规划的。中国乳业企业的分销渠道网络以及零售终端都是利乐协助建立的。中国乳业企业早期的人员培训，都是利乐来完成的。
在利乐提供给中国乳业企业众多的技术以及应用之中，值得一提的是利乐为乳制品工厂提供的一种自动化管理系统解决方案的软件。这种软件当中的“生产过程追踪模型”，可以实现产品的追溯功能。即消费者买到的牛奶有什么问题，通过这个系统能够把它从原奶的奶牛到成品的整个生产过程重新回放一次，从而能够准确的找到问题所在。
这些管理的软件和技术，如果单个乳制品企业开发的话也不是不行，但是它需要耗费大量的人力、物力和财力，需要一定的开发调试周期。利乐一家开发出系统而成熟的管理及行业应用软件，可以同时提供给n多个乳制品企业，并且只是向他们收取少量的费用，毫无疑问效率更高，价值更大。
天下没有免费的午餐。利乐与客户共同成长，并不是无偿的。而是通过这些服务解决方案的提供，目的是为了增强和客户之间的黏性，从而长期稳定的从客户身上源源不断的赚钱。同时，也给竞争对手设置越来越高的竞争壁垒，让竞争对手找不到进攻的办法，只能眼睁睁的看着利乐长驱直入，势不可挡，垄断地位和优势牢不可破。
真正的品牌属于消费者
看了上面大量的分析，我们都知道了，利乐属于B2B公司，它并不属于直接面对终端消费者的公司，没错。但是利乐的成功或者持续成功，仅仅是因为它创新的付款模式以及良好的客户关系吗？显然不是。真正的品牌属于消费者。消费者选择了你，才是真正的王道，你才能驰骋市场无往而不利。因此，利乐真正要做的其实是赢得了消费者的心。
为了赢得消费者的喜欢，利乐围绕着让消费者更便利的饮用牛奶，开发了很多人性化的产品和领先的技术应用。比如利乐钻，手感好，瓶盖开启十分方便。利乐冠，旋盖式的开启方式，给一家人带来不一样的体验。利乐佳，你不用费劲的使用开瓶器或剪刀，就非常方便的饮用牛奶了。专门针对儿童设计的透明三角包，让孩子们喝到“看得见的饮料”，奶嘴式的利乐冠旋盖，方便妈妈随时随地的给孩子喂奶。总而言之，为了更贴切的符合人们对于饮品包装的需求，利乐不断创新技术，开发人性化的产品。据了解利乐是一家拥有5000多项技术专利的公司。
同样是针对普通消费者，利乐通过各种媒介以及公关活动，向消费者普及营养知识，传播科学饮奶方式，倡导环保概念。比如请知名演员保剑锋担任环保公益活动的形象代言人，向消费者倡导使用可再生的利乐纸包装。
通过在产品和技术上面的突破创新，以及相关的公益营销活动，让消费者逐渐了解利乐，认可利乐，从而在终端选择方面倾向于购买利乐包装的产品。
从这个角度上说，利乐有点像电脑里的英特尔。让消费者了解它，接受它，认可它，进而在终端购买上更青睐于利乐包装的乳制品。很重要的一个目的是，牵制了上游的乳制品生产加工企业，让他们对利乐包装产生更大的依赖性，从而加大了对利乐包装纸的采购力度。
因此我们说，品牌不一定属于生产制造企业，也可以属于产业链上游的任何供应商。即品牌不一定属于B2C中的B，也可以是产业链上游B2B当中的任何一个B。通过利乐的故事，我们也进一步知道，在争夺消费者方面，产业链上的每一个企业都有机会。
