为什么我从创业公司产品总监职位上裸辞

正式毕业两年多，算上实习，入产品这个行应该已经三年有余。期间换了一次工作，算起来经历了两家公司，第一家是上市公司，第二家是创业公司。整个职业发展不知道算顺风顺水，还是算一波三折，在第一家公司是部门新人里第一个晋升的，在第二家公司不到十个月就提升为产品总监，负责公司产品部门。然而，在第一家公司晋升后三四个月我便选择了离职，在第二家公司升职后半年我选择了裸辞。

从第一家公司离职的原因我在之前写过很多文章来阐述，在这边不做赘述，这篇文章主要说一下我为什么选择从产品总监职位上裸辞。简单来说，辞职的主要原因是看不到个人成长和业务发展的空间，裸辞的主要原因是想给自己一段时间去沉淀和反思。

在创业公司工作一年半，同时也和一些在创业公司工作的产品经理有很多的交流，谈一下我对互联网创业公司的一些看法，同时也作为解释我裸辞原因的一个引子。互联网发展到2018年，创业公司的成功机会在于构建业务壁垒，或技术壁垒。所谓壁垒，即你的核心业务或技术的替代成本较高，根据俞军老师提出的用户价值公式来说，用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本，你不能够被快速取代，才是你成功的机会所在。

而互联网创业公司成功的关键点在于赛道和创始人魅力。所谓赛道，即公司所投身的领域，不是说蓝海就是好的领域，红海就是不好的，而是你在所处的领域具备的特殊竞争力，这个竞争力应该能够让你抢占该领域的一定份额。所谓创始人魅力，即创始人的眼界和领导力，眼界决定了创始人对于赛道理解和布局，领导力决定了创始人能够组建怎样的团队、获得什么样的资源。风口飞猪和三个臭皮匠顶个诸葛亮的时代早已过去，选择和木桶效应才是当前最大的事实。选择大于努力，团队的短板决定了团队的天花板，这两者是需要创始人去把控。

所以互联网创业公司的生存之道在于，选择赛道，搭建得力的团队，构建属于自己的壁垒。从大方向看，大赛道有工具、社交、教育、娱乐、健康、出行、电商等，大赛道之下会细分出很多子赛道，我们一般判断某领域能否构成赛道，是说该领域所承载的feature的受众是否达到某种规模。那什么是得力的团队呢？所谓得力，即团队的每一个人都是即战力，现在的互联网发展状况来说，很难出现一个人撑起一个团队的情况。一个产品的成功是一个团队的成功，初期阶段，团队应该走小而美的路线，每个职位上都要有不甘于平庸的人，需具备较为专业的攻坚能力。而壁垒是公司的核心，或者说记忆点，初期阶段应该明确一个，集中力量创建，然后由点及面。

回归到我之前所在的创业公司，名义上我们所处的赛道是陌声人社交，核心为声音社区。在社交领域，我一直认为，构建的场景不能算是壁垒，因为那太容易被模仿替代，壁垒应该是社区文化，也就是给用户带来的归属感和认同感，这也是社区黏性所在。整体的发展路线来说，应该是构建社交场景-明确场景核心-运营社区文化-积累优质流量-流量变现/转化，这是一个相对需要积累和运营的过程，商业模式上前期需要一定的投入和磨合，变现较为滞后。

而创始人，一直都有做社交的情怀在，却一直被快速变现的梦魇左右，较为看重当时当刻的回报，这便是所谓的身体很诚实。对于声音属性来说，作为变现的手段，必然需要附带服务属性，也就是声音就变成了实现服务的工具，平台的性质发生了变更，赛道随即也就发生了变更。赛道发生变更并不是很不好的事情，不好的事情是，创始人徘徊在社交和工具两个不同的赛道摇摆不定，最终制定了两个赛道都要的总方针。这种事情，对于小团队是非常致命的，最明显的是东一榔头西一棒子，搞成了一个四不像，什么都做了，什么都没做好，用户对平台的认同感也越来越低。

举个例子来说，酒吧和会所有什么区别呢？酒吧本质上是一个社交场所，而酒吧中具备的服务特质均是为社交这个核心服务的；会所本质上则是一个服务场所，虽然服务者和被服务者会有一些轻社交行为，但是顾客到会所的核心目的是会所提供的服务，而不是其存在的轻社交属性。如果一个酒吧里的女性都是提供性服务者，那势必会让影响到有社交意愿的女性顾客的身份认同，从而导致这部分女性的流失，那这个场所的本质便成了会所，他所吸引的男性用户的目的随之也发生变更。也就是说，你对自己提供能力的定位，决定了你运营调性，和你的目标群体。

定位的模糊，非但不会使得你平台的受众更加广泛，而会使得某些老用户对于平台认同感降低，继而流失，平台调性发生改变，这种改变往往是不可逆的。我们极少看到即是酒吧又是会所的地方，但是我们能看到一个商圈或娱乐城中既有酒吧又有会所，但是它们是各自独立的。商圈和娱乐城便是平台的聚合效果，聚合大量的人，然后分流到不同的子模块。而对于小公司、小团队来说，资源和人力都是有限的，应该想的是如何开好一家酒吧，或者经营好一家会所，而不是如何在酒吧里边开会所，或是在会所里边开酒吧。

互联网行业中，有很多大平台是跨了几个赛道，但是他们也是是到达一定体量之后，才开始走平台化路线，初期的时候核心都很明确。这便是我说的创始人的眼界问题，而处在这样一个情况下，创始人的话语权一定高于一个产品总监的话语权，屁股决定大脑，产品总监总归和创始人考虑问题的维度不同，阐述完自己的观点无果后，要不忍，要不滚。赛道已出现问题，团队得力，不能够做到什么规模，最起码能够分一杯羹，但悲剧的是，团队短板太明显。核心职位上的员工能力平庸，很大程度上和创始人的人才观有关。创业公司核心职位上员工，能力和精神上的平庸，导致平庸的人做出平庸的事情。平庸不是人的错误，但是对于一个创业团队是致命的，温水煮青蛙，群体效应，死海效应，劣币驱逐良币，留下来的是能做事的人，不是能把事情做好的人。平庸的团队只能做出平庸的产品，没有人去考虑赛道和壁垒的事情，做一天和尚撞一天钟罢了。

我一直觉得，正确的赛道和得力的团队是一个产品经理个人成长的核心要素。我在上一家创业公司工作1年半，从产品经理做到产品总监，感悟到的企业困局的核心是创始人的眼界和领导力，而更多的时候改变一个人的观念，比改变一批用户的用户习惯要难的多，这是我离职的本质原因。