开会，对于职场上的你我他再也熟悉不过，作为在职场摸爬滚打多年的老鸟，总会看到和听到职场新人，甚至是职场打拼多年的人都抱怨公司从早到晚各种开会，效率低、浪费时间，关键是解决不了任何问题。我想说“也许是吧”，但我更想说“你真的会开会吗？”

近来，正带领团队为某客户提供咨询服务，前段时间正准备进行阶段汇报，我提前安排团队成员张三准备会议相关材料，并组织该会议。按说是一个再普通不过会议安排，而且张三也是在职场工作三年的人，但从我和他的交流过程中发现，完全不是我预期的效果。所以，我觉得有必要为职场新人，甚至“老人”总结一下：职场中，你真的会开会吗？

叙述的逻辑按照时间顺序，即开会前，开会中，开会后。另外补充一点“一般人不告诉你的开会潜规则”。

一、开会前你需要做什么准备：

0、判断会议性质

这是写了1、2、3后突然想起来的，完善一下。为什么要提出来，因为鄙人也开过诸如“务虚会”、“茶话会”等会议，可能下面的方法就酌情处理了，下面的方法主要是针对工作类会议。

1、明确主题和议题、控制流程

作为会议组织方的你，你需要明确本次开会的主题是什么，也就是说整个会议都是围绕主题进行的，会议上任何延伸和跑题你都应该及时制止，并说明理由，以确保在有限的时间解决特定的问题，只有你心中时刻明确会议主题才能做到控场，不然会议很可能成了老太太的裹脚布---又臭又长。

那什么是主题，如何确定主题？这还不够明显吗，作为组织者，你所关心的问题，你需要本次会议上让大家知道的或者帮你解决的问题就是会议主题。你都是主办方了，你还不把主动权抓紧？

那流程又是什么？流程就是帮助你解决主题的步骤。

下面给出我开会前一般准备的会议流程参考格式：

1> 主题介绍，分析现状（由我向与会者介绍本次会议主题相关的基本情况。目的是与会者都明白为什么开这个会，接下来需要讨论什么，和他们什么关系，因为无法保证与会者在会前都会做精心准备。内容一般包括：会议背景、现状分析、遇到难题、需解决问题、需领导关注和支持。如果本次会议由很多议题，也需要在这个环节抛出来）；

2> 其他相关领域介绍或补充（这点是否设置根据实际情况，一般涉及面较广的会需要很多领域准备相关材料并一一做介绍的，作为组织者你是需要安排好发言顺序和发言时间的，1和2根据实际情况，可能会细化流程占很多时间，也可能很快）；

3> 与会代表依次发言（好的企业开会，这个环节是要与会的每个人都发言，即使没意见，也要示意。目的有两个：一是既然来开会就都是利益相关者，必须给每个人发言的权利，无论职位高低；二是要与会者要对会议结果负责，不说话不代表你和结果无关，所以有话一定要说，也是个表现自己机会。有理有据，逻辑清晰的发言会让leader眼前一亮的<笑脸>）

4> 讨论环节（有时也称“扯皮”环节，有时可能与3合并）

5> 领导总结发言（这里可不是所谓的“同志们辛苦了，同志们继续努力”之类的，会议有没有效果就看这个环节了，领导要对3和4拍板，“老李拉车老王磨磨”，这里是要定任务、定责任、安排会议行动的。简单说就是扯皮到此为止，各位请回去整吧。）

主题和流程定了，会议基本上可控了。

2、准备会议材料并提前通知

预通知：一般涉及较广的会议需要提前一周（提前太多也不好，变数太多）发预通知的，让与会各方提前安排日程，尤其是有高级别领导（不是因为他级别高奉承，是因为他会多，你得提前问人家“约吗？”）参加的会，需要邮件抄送其秘书安排日常表。如果参会人员不达标，你改时间大家也都会接受。预通知只需说明会议主题和大致情况即可。

正式通知：在预通知理想的情况下，正式通知最好在会前2-3天发出，抄送必要的秘书。正式通知需要将会议主题、议程、地点、具体时间等详细情况全部说明清楚，并附上会议材料附件供与会者提前参阅（看不看是他的事，附不附是你的事，别和我说“他们都不看”）

会议材料：如果会议材料仅由你一人负责完成，相对比较可控，如果涉及多方准备材料，一定要在最晚正式通知发送前汇总到你这里，否则会议开起来就雾里看花了，必要时请准备纸质打印材料。另外记得准备会议签到表，正式会议开始前要求与会者签到。

彩排：会议开始前，作为组织方的你应该确保会议资源可用，比如：投影可用，电脑可用，PPT能打开（兼容性），各种奇怪格式的文件能打开，麦克可用，视频可连接、录音笔等，千万别等与会者坐满后开始调试设备；

二、开会中你需要做什么：

1、发言

如果有，请做到有理有据、逻辑清晰、重点突出。

2、记录

会议记录是很有学问的一门课，这里不展开。记录人可以是你，也可以安排其他人，根据实际情况。

3、控场

对于规模不大的会议，一般组织者就是主持人，也具备控场的权利，对于插科打诨、跑题扯皮、严重超时等一概提醒并制止。对于大型会议组织者可能只是组织者了，控场你就不用担心了，领导比你又经验。

4、倾听

倾听要看道行深浅，你要逐步学会判断与会者真实的立场，而不是浮于表面，尤其是在甲乙方或者商务谈判的会议，说出来的不一定是真的，你要分析症结究竟在什么地方。

三、会后还有什么工作需要做

1、会议记录或会议纪要

记录和纪要是有区别的，记录力求完整再现会议场景，老张老王老李说了什么尽可能原版还原，不添加任何个人感情色彩（这时一般需要录音笔在场），一般只存档不公开。纪要是捡重要的记，对于口语话的语言可以做一定的书面改动（前提是不改变原意），并且要求后续贯彻执行。

无论是记录还是纪要，重点都是在“会后行动安排”、“责任分工”、“最终决策”、“达成一致条款”等会议结论，是约束相关利益相关方的文件，避免以后再就该问题踢皮球；

2、存档

记录和纪要如各方均无疑问，均需要由与会者签字并存档，包括会议相关的各项材料均须存档。

3、会议行动跟踪

当然，这里的会议行动不一定由你来跟踪，但是确保再下次开会时能够汇报本次会议行动的进展。

4、总结

会议是否达到之初你理想的期望，原因和改进方法等。

四、一般人不告诉你的开会潜规则

1、开会的原因

1>下面搞不定了，需要领导来拍板决定或者是借机向领导要资源；

2>有时候开会是为了表表功劳；

3>风险不能一个人担，得让大家都知道某事的进展；

4>收集点子，头脑风暴；

2、重大或敏感话题提前商量

你可能也听说过，开会就是走个过场，其实上会前该定的都定了。不错，对于某些话题是存在这种现象的，尤其是重大决策或敏感涉密话题，如果遇到这种情况，记得一定先和你的leader商量，必要时提前知会相关与会者，避免踩雷。

3、就事论事，千万别人生攻击

别上来就脸红脖子粗，大家都是为了工作，也许有点私心，但都不至于人生攻击，所以就事论事非常重要。

4、你们可能就没聊到点子上，请换位思考

为什么对方就如此坚持，试着站在对方的立场思考一下问题，说不定你们各自坚持的本质上并不矛盾。

5、开会不是一定要出结论的，领导不拍板肯定是有原因的

不要想着开会能解决一切，领导不说话，肯定想到了你没想到的，别逼他，他会让你更难过。

6、不是每个人都懂你在说什么

这一点尤其发生在技术人员身上，上来一大堆技术名词，看似专业无比，但是你考虑过其他人感受吗？臣妾听不懂啊，本来你是叫大家一起来解决问题的，结果我压根连什么问题都不知道怎么解决，请把你的技术语言翻译成通俗易懂的普通话。

7、你需要引导式开会

作为组织者，你拥有主场权利，你从会议准备上就可以开始引导会议进程和结果，时刻记着你组织开会的目的，你需要达到的效果，你需要同事和领导给予的支持。整个过程你都应该是背后的操纵者，这样开会才有效果，有效率，最起码解决了你的问题。会议纪要也出自你手，那是不是可以引导式下结论（前提是不改变原意），话术话语是不是可以由你来控制，当然，这是必须的。

8、不是每个人都会开会

恰好你看了这篇文章，恭喜你已经明白开会也有这么多学问。大胆去引导他们吧，包括你的领导，不是每个人都像你这么明白开会的学问。

如果大家觉得还有帮助，下次继续来一篇“与会者角度该如何参会”。