下面这张图是产品的多重属性图，值得每一个公司认真思考。
8.1 待办事项清单：什么时候该做什么
落实Scrum时，你需要做的第一件事就是拟定待办事项清单。一旦完成待办事项清单，一个关键问题在于你要先决定自己要做什么，要做出决定，你得问自己下列几个问题：哪些事项最有商业影响力？哪些事项对顾客最重要？哪些事项最有利可图？哪些事项最容易实现？你应该先着手落实那些能在最低风险下创造最多价值的事项。
Scrum注重渐进式开发过程，你要从那些能够立即带来收入的事项着手，有效减低项目风险。
思考28原则，你会发现在购买的任何东西中，大部分价值是由其所有功能的20%带来的。Scrum的魔力就在于帮你找出那20%。在传统产品的开发过程中，开发团队直到最后交付产品也不清楚客户真正需要的20%的功能究竟是什么，这就意味着他们80%的努力都浪费掉了。
那么，如何确定各个事项的优先顺序呢？首先我们需要找一个既明白产品前景，又明白各个事项价值的人。在Scrum的语境下，这个人称为“产品负责人”。
8.2 产品负责人
在Scrum中，共有三种角色：开发团队成员，负责开展具体的开发工作；Scrum主管，协助开发团队把事情做得更好；产品负责人，决定应该做什么工作，拟定待办事项清单，最重要的是确定各个事项的优先顺序。(在CMI里，我是Scrum主管+产品负责人的角色，有时其他人也会轮岗到Scrum主管的角色上。)简而言之，Scrum主管负责怎么做，产品负责人负责做什么。
在每一个冲刺阶段，产品负责人都要花一半的时间跟客户开展对话，了解客户对于最新产品的看法，看看产品是否为客户创造了价值，并把信息传递给团队；花另一半时间拟定待办事项清单，让团队知道客户重视什么，不重视什么。
8.2.1 产品负责人的4种特点
8.2.1.1 产品负责人需要在相关领域内掌握丰富的专业知识。一方面，产品负责人应该对团队目前正在采用的流程具有足够的了解，只有这样他才能知道哪些事情能做，哪些不能做。另一方面，只有了解当前正在采用的流程，产品负责人蔡能知道哪些事情是真正有价值的。
8.2.1.2 产品负责人必须获得自主决策权。
8.2.1.3 产品负责人必须有足够的时间与团队成员接触，向团队成员解释清楚需要做什么，以及为什么要这么做。
8.2.1.4 产品负责人必须为价值负责。在商业语境下，最重要的就是收益。可以通过完成Dog Points创造出来的收益来评价产品负责人的业绩。
8.3 决策回路：观察-导向-决定-行动 OODA循环
8.4 重要的事情优先做
在最理想的情况下，尽快做出能够产生80%价值的那20%的事情，是最重要的。然而究竟哪些任务属于那20%呢？你在第一个冲刺爱是之前所做的，都不过是猜测而已，现实情况也是如此，在冲刺开始之前，进行大胆猜测是你最好的选择。
当你完成第一个冲刺，进行OODA循环，并为客户创造出一部分产品后，你就会意识到哪种顺序最好，因此会改变固有的优先顺序。然后一直这样做下去，在每一个冲刺后更新待办事项清单，重新排列优先顺序。
要记住的一件关键事情是，优先顺序处在不停的变动之中。
8.5 发布产品
现在，你知道如何确定待办事项清单的优先顺序了，也知道需要通过开发一个产品20%的功能去传递80%的价值。那么，应该在什么时候发布产品呢？
8.5.1 最简化可行产品
你应该尽快把具有基本使用功能的产品展示给客户，比如能照相但不能对焦的相机，只有两个椅子的餐厅，以及把疫苗送给100个村庄中的5个。(这点跟《快速软件开发》里尽早测试和发布是一个道理，原因和目的也是相同的。)
它的意义在于尽快获取用户反馈。比如你可以尽早知道相机的机身不合理，快门的位置很奇怪，椅子木头的颜色跟桌子不搭。有许多错误是需要尽早发现的。
这意味着你可以先开发客户看重的功能，然后在整个产品的所有功能完成20%时发布。如果你想把产品做到完美无缺时再发布，只会浪费发觉其他价值的机会。
8.6 花冤枉钱与免费变更需求
几乎所有的外包项目，都会有需求变更。各大企业与机构不得不为此专门设置一个“需求变更控制委员会”，从成本的角度来看，这样做是有道理的，通过限制变更的次数，达到控制由此产生的成本。
但是你要意识到控制变更无异于否定客户的真正需求。在努力限制成本的同时，也显示了学习与创新。
况且有时候，变更控制委员会不得不同意一些变更，并追加成本，因为如果不同意变更，整个项目都将失去意义。类似的需求可能会一而再再而三的出现，产品将不得不大大延迟进度。
8.6.1 免费变更需求
免费变更需求的观点是，在一个标准的固定总价合同里，列出你期望的所有功能，然后专门添加一条免费变更需求的条款。比如你要制造一辆坦克，你需要的功能包括：每小时75公里，发射速度1分钟10发，有4个座位，有空调。制造商看过需求描述并评估后，将把任务分解并配上Dog Points，比如制造引擎100点，装填装置50点，座位5点，最后合同将得出一个固定的总点数。至于在项目过程中发现的新功能，只要从原本的项目点数中扣除新功能的点数即可。你的坦克想加入激光制导系统，没问题，我们评估激光制导大概50点，只要扣除待办事项清单中的50点来抵消就可以了。
少数公司已经把这种理念运用到了新境界，为客户提高更高价值的功能。他们获取了一个1000万的合同，月底20个月交付产品。乙方在合同中插入了一个条款：如果甲方在任何时候想终止合同，只需支付剩余合同价值的20%。那么，我们设想一下，如果按照Scrum的交付方式，每次交付20%最重要的功能的话，甲方很可能在中途已经得到了他们想要的产品，并且在时间上还有所提前。
8.7 风险
8.7.1 三个常见的风险类型
市场风险，技术风险，财务风险。换句话来说，就是人们需要我们制造什么？我们能制造出来吗？产品能卖出去吗？
8.8 明天，你要这么做
究竟怎把Scrum落到实处呢？
8.8.1 拟定待办事项清单和组建团队。想一想你的产品或服务前景如何，然后着手把实现这个前景而必须做的事情分解成诸多小的待办事项。这个时候，通常待办事项清单不需要太长，只要能维持一个星期就足够了。等到团队开始第一个冲刺后，你就可以充分利用这些事件拟定下个冲刺的待办事项了。但是你要注意，随着团队工作的推进，效率会越来越高，你可能需要多准备几个冲刺的待办事项清单了。
8.8.2 作为产品负责人，需要制作一张工作路线图。你认为这个季度能取得多少成果，你希望今年能取得什么成果。但要记住一个重要的事实，这只是你当下的想法，没必要列得太详细，只要做出评估就行了。之所以需要这个路线图，是为了增加团队内部运作透明度。
8.8.3 最重要的事情是，你要敢于开始！在后面的附录中将列出详细的步骤。
8.9 本章要点
8.9.1 拟定待办事项清单，检查两遍。
8.9.2 产品负责人。他必须懂项目，懂市场，懂顾客。
8.9.3 领导者不是上司。
8.9.4 观察-导向-决定-行动
8.9.5 花冤枉钱和免费变更需求
