近期，由新关点和中欧商业评论联合主办的“新零售新锐成长营2期”再探盒马鲜生。比起盒马模式本身，我们更感兴趣的是设计、发展、落地这个模式背后的那些关键决策。其中的8大思考，值得借鉴。
阅读前思考：
盒马的诞生把握了哪些流量机会？
盒马如何应用顶层思维设计业务模式？
盒马如何界定关键的战略目标？
它的核心能力如何与目标匹配？
大海鲜的切入点如何打开市场？
关键策略之间如何协同？
如何从消费者视角，做出关键决策？
如何应用数字化技术赋能？
作者 | 韦科，新关点合伙人，新零售新锐成长营课程总监
01从流量角度思考零售的商业模式
弘章资本创始人翁怡诺说，“盒马我觉得很厉害的是什么？它在流量这件事情上想明白了。”
商业模式有很多种视角来解读，对于零售行业而言，其中一个重要元素就是流量。从百货公司，发展到大卖场、购物中心，再到电商、社交电商，流量是这些形态底层的一个思考。当一个业态的流量成本过高的时候，高到把利润都吃掉时，这个商业模式就可能失效。盒马至少有4个维度的流量思考：
第一，寻找较低成本的流量入口。
盒马诞生的大背景就是B2C电商的流量成本开始越来越高。大家都在思考新的流量入口可能在哪里。其中，线下生鲜场景事实上具有很强的流量属性，因为生鲜是社区生活中的刚需产品，而生鲜电商一直不温不火，老百姓还是要去菜场或者超市的。
第二，用服务带动更多流量。
传统零售只是卖货，如何突破商品卖货的流量瓶颈呢？除了商品带来的流量，能否导入服务带来的流量呢？这是很多购物中心在做的事情，除了购物外，补充餐饮、娱乐，体验的流量。盒马做餐饮的背后，也有其流量诉求。
第三，转化到线上，提升复购流量。
传统零售商总有一种思维是希望你到店回来看看。很多零售商的数字化营销也落脚到领券到店转化。但在盒马的认知中，虽然快递成本使得线上的服务成本更高，但是线上客人的复购频次更高，消费数据更全。事实上在天气好的时候，线下流量会增加，在天气不好的时候，线上流量会增加，形成了很好的流量互补。侯毅说要打掉美团一半的估值，他要做的事情就是给消费者送货。
第四，从线上补充流量。
这也是盒马在阿里体系中具备的独特资源。当盒马成为阿里的新零售一号工程后，阿里从手淘等移动端，都给予了流量支持。
所以，在翁总的定义中，盒马是双向流量的零售杀手，既有线下获客，又有阿里加持的线上流量池。阿里正在用盒马在一二线城市中，编织一张线下流量的入口网。而让双向流量成为现实的，正是这个仓店一体化的零售形态设计。
思考：哪些流量机会能促进你的业务快速突破？
02运用顶层思维，设计业务模式
盒马联合创始人夏渊曾分享到，盒马的高管团队在思考时，较多使用了顶层设计。
那么什么是顶层设计呢？
与“摸着石头过河”的小步快跑尝试不同的是，顶层思考是自上而下的。简单来说，就是一开始把重要的事情构想清楚。所谓“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”顶层设计要求团队对核心问题和关键障碍有非常清晰的认知。
盒马鲜生的核心商业逻辑，高管团队一开始是想得比较清楚的。据夏渊介绍，盒马最初的时候有三个重要的战略目标：线上收入大于线下收入，线上每天的订单要大于5000单，3公里半径内实现30分钟送货。
这三个指标定得非常妙，仅仅三个指标，不仅确定目标，更明确了实现路径。它把盒马要解决什么问题，用什么方法做简单地说清楚了。一句话说，就是要通过提升线上销售占比，突破超市的坪效瓶颈。
清晰的顶层设计会影响关键的决策。盒马最初强制要求App买单。我们设身处地地想一下，这件事情其实是有阻力的。首先在阿里内部，将支付宝功能直接嵌入其他App，盒马是开了先河，复杂的组织内协调不可避免。在外部，这肯定是个影响用户体验的决策，甚至会引起中老年客群的不适和离去。然而为何还如此坚定呢？因为从全局考虑，在现场让线下客户转换到线上的效率是最高的，这是顶层设计中的重要一环。
清晰的顶层设计会影响资源的分配。事实上，在O2O时代，做生鲜到家服务的App数量不少，但为什么这些App的客户没有沉淀下来？盒马的高管们认为线上的品类数量和商品送达时间至关重要。消费者几次找不到需要的商品或者送达时间过长，就可能放弃这个App。基于这些认知，我们会发现盒马的重要投入都旨在解决这两个问题。要做多品类，需要投入建设较大的前置仓和店面。要提供30分钟送达服务，需要自营物流和仓店一体化的快速分拣。这是一种典型的从问题推导到解决方案的思考方式。
可以说，盒马的创新都是有针对性地尝试，而非边走边看，这就是顶层设计的结果。阿里内部的创新项目特别多，对于一个创新项目的支持和耐心其实是很有限的，并没有太长的试错周期。盒马明确的目标让他们有方向地快速进化，他们很清楚自己在验证哪些关键假设。顶层思维的起点，就是清晰界定你要解决的问题或抓住的机遇。
思考：你每一个关键的决策都是在解决什么问题？他们是最本质的问题吗?
03制定聚焦且简单的早期战略目标
上面提到盒马早期的三大战略目标：线上收入大于线下收入，线上每天的订单要大于5000单，3公里半径内实现30分钟送货。这几个数字既定义了目标，也定义了关键任务。
第一，我们会发现这三个指标有两个是效率指标。在早期，需要验证的是新模式的效率是否超过了传统商超。线上收入大于线下收入，定义了把线下流量转换到线上的效率；3公里半径内的30分钟送货则是配送效率。每个效率指标下面又可以分解为一系列运营环节的效率指标，其背后对应了具体的运营实践。盒马鲜生是在金桥店完成了原型的验证后，开始了规模化复制。虽然在阿里的支持下，这里似乎没有对销售额和毛利的要求，但事实上这几个效率隐含了对流量、转化、复购、客单的思考。
第二，三个效率指标基本上把关键任务定义清楚了。一是线下的流量要能够成功的引导到线上，并且让客户稳定地通过App下单。二是要构建一个30分钟必达的毛细血管般的高效物流网络。阿里通过盒马来实现的不是超市。我们同时去参访了永辉超级物种，会感受到两个新零售样本的关键任务差异很大。优秀的餐饮和即时消费体验是超级物种的重点。
第三，足够聚焦和简单。简单的东西，提升了战略沟通效率，在团队执行时更容易达成共识。
我们发现很多公司对于创新业务目标的设定有几个倾向：
关注规模增量，缺乏对效率指标的认知；
都是结果指标，缺乏对过程指标的重视；
指标很多，什么都想要，缺乏对关键目标的取舍。
这三种倾向都是没有弄清关键任务，想走一步看一步的结果。战略上懒惰，战术上勤奋，是有大风险的。尝试并没有错，怕的是漫无目的。
思考：你的创新业务的KPI是什么？它定义的关键任务是什么？
04匹配核心能力圈
创新是一个探索未知的过程，尤其是对盒马这种新物种，每一个扩张和流程都充满未知。事情很美好，但最终你能否做成，很大程度上取决于你的目标与能力圈是否匹配。
对关键目标的定义能力和突破关键障碍的专业能力是创始团队非常关键。从这点上说，盒马和阿里的基因非常匹配他们的战略目标。盒马的目标定义能力已经在顶层设计中充分体现。那么关键障碍的突破能力呢？
盒马本质上要完成一种新形态的双向流量的新零售，这需要互联网的流量运营能力，而这是阿里体系最擅长的。盒马在建设一个30分钟覆盖3公里的城市毛细血管般的供应链体系，需要很强的供应链策划能力。而盒马创始人侯毅不仅兼具零售和互联网经验，还曾经是京东物流体系的首席规划师，对电商的供应链有极强的经验和能力。
盒马起步时对生鲜商品和线下门店的运营能力和经验是不如永辉等超市运营高手的。但他们在运营客户、转换到线上App的能力，30分钟配送的能力上远超对手。今天不少竞争对手都在模仿盒马，打造了线上移动电商App，并搭建30分钟送达体系。但盒马线上的消费占比仍远超竞品。对战场的重新定义，也重新定义了核心能力圈。
这告诉我们，行业经验非常重要，后来者只有重新定义了核心能力圈，才能有机会真正形成壁垒。
思考：你的创新业务的所需要的核心能力是什么？
05选择差异化切入点
高性价比的大海鲜是盒马的切入点。虽然盒马的品类已经非常丰富，不少鲜奶和肉类做到了日日鲜，但是大海鲜仍然是其中最亮眼的一个符号。对消费者而言，新模式不重要，他们需要的是新价值。盒马要做活这个价值点，大海鲜正是差异化切入点。
首先，它针对的是未被满足的大量潜在需求。消费升级实际上在一线城市中形成了一批对于大海鲜的拥趸。但由于损耗成本太大，大海鲜一直是各类生鲜超市和渠道中很少操作的品类。消费者多半需要在高端的餐厅才能享受到这些美味。
其次，这个品类有潜力做出差异化体验。新零售的体验要求多、快、好、省。在大海鲜这个品类上，快和省是最大的痛点。30分钟的鲜活配送、高性价比的堂吃和商品，都是实实在在的差异化优势，容易激发的自传播。大家一直觉得很贵的大海鲜，一下子变得亲近起来，有打破认知的效果。
第三，这个品类能够做出壁垒。在供应链端，做到一定规模的话，供应链会更加可控，形成产地优势。
第四，这个切入点容易扩张延伸。在消费端，大海鲜容易在消费者心目中建立盒马鲜生的“鲜”这个定位。对于一个大海鲜这样高难度的品类都能做好的超市而言，消费者更容易对新鲜程度的信赖。
第五，团队的能力和模式设计具备做深大海鲜的可能。损耗是做大海鲜的最大挑战。盒马做了不少尝试。盒马通过生熟联动，增加每日的消耗。目前盒马中有些档口是由餐饮供应商负责，但海鲜为主的盒马工坊一定是自营。周围三公里的配送服务，也一定程度上弥补由于天气等原因导致的线下客流波动。阿里强大的网络关系，也使得盒马在供应链端不那么吃力。
盒马在大海鲜上做过很多尝试和投入。把有限的资源投入到聚焦的切入点上，从而高效打开消费者的心智认知。对创新型的项目而言，不可能在每个地方都做到完美无缺，切入点的选择尤其重要，背后的关键是取舍。
思考：你的创新业务的切入点是什么？它满足哪些要素？
06关键策略的配称
在与盒马高管及团队的沟通中，我们深刻感受到，盒马重要策略之间建立了很强的配称。所谓战略配称，正式指这些策略活动是同一目标服务并互相增强的。
我们来看一下，30分钟3公里配送策略、以生鲜为主线的商品策略，以餐饮零售结合的现场策略这三个重要的策略。他们的目标非常一致，现场体验、商品力和物流力，最终是为了将客户培养成为线上的忠实客户。三者同时互相支撑和加强。
30分钟3公里的配送模式成立的前提是线上流量的密度。配送员跑一个小区只配送一单，公司肯定亏的，但跑一次配送10单就完全不一样。而盒马的品类是以吃为主的高频刚需、有生鲜有熟食，同时品类多样，再加上一线城市的社区密度，使得一趟配送的效率很高。商品策略、生熟联动、选址策略等支撑起这个超级城市毛细血管般的网络运营。
另一个例子是盒马的日日鲜和大海鲜商品运营。如果没有堂吃和线上配送等重要运营策略的支持，很难形成稳定的消耗量，损耗一大，价格就会失去竞争力。
在很多细小的设计中，也体现出协同性，例如开发小包装的产品、营造少量多批的购物场景，小龙虾等爆款库存有限时线上需求优先，等等，都在培养消费者高频多次的线上购物习惯。
反观很多在做创新的传统企业，部门间重要策略的协同相当困难，原因可能涉及组织、机制、思维模式、战略解读等多方面。但这些失配无疑大大降低了创新的成功概率。
思考：你完成战略目标的关键策略有哪些？他们互相协同和配称吗？
07为消费者着想
翁怡诺认为，在当今这个时代，能生存下来的零售商本质上都是在死心塌地为消费者在想。盒马对消费者的尊重，直接体现在重要的决策中。
在前端，从场景角度设计消费体验。场景是消费者需求的一个载体。除了盒马鲜生外，我们还参观过永辉的超级物种，可以直观地感受到盒马和超级物种在服务两种不同的消费场景。超级物种面积1000平左右，相对盒马的4000-6000平的业态要小很多。其餐饮和现场体验的部分占比更加突出，甚至推出了订桌服务，更偏向于年轻人的体验式消费场景。而盒马则偏向于家庭日常消费场景。
盒马推出的24小时送达服务是基于对场景的理解。这个服务对标的实际上是24小时便利店。所选择的商品，都是应急类商品，如电池、雨伞、计生用品、蜡烛、充电宝、电源线等。
在后端，他们倒逼自己，夯实商品供应链。盒马在最初开店的时候是用了免费送货的方式，希望培养客户习惯。但客户有时候下单只有两块钱，但是盒马还是需要免费送。据说，当时有人建议加一个起送价，但是盒马团队当时并未实行，而是更多反思自身，为什么客户不愿意买太多的东西，归根到底可能还是自己商品力问题，不够吸引人。过去一年多，盒马一直在打造自己的核心商品。
供应链是盒马最愿意投入的地方，因为它会最直接地决定消费者手上的商品的品质。盒马的每个采购员都会到田头，到了田头以后他才知道当地的价格是什么，当地的行情是什么。到底该不该买断？可能断货，可能会积压。整个体系都需要通过时间积累跑出来。
思考：在团队每一次重要决策时，从消费者的视角做过哪些反思？
08数字化赋能
数字化技术在盒马门店中到处可见。盒马作为一个从零启动的新物种，数字化技术一开始就是标配。智能物流、电子价签，物联网技术应用广泛。
自动化分拣体系是盒马实现30分钟送达的效率关键点。盒马不是纯电商仓库，它需要在店面中完成部分分拣。走进盒马鲜生门店，就会发现天花板上的智能悬挂链传送系统。在盒马鲜生的每个区域，都有店员拿着POS枪拣货。店员把本区域的商品拣好，就挂在悬挂链上，最后在后台汇集交给快递员。这比靠人工在4000平的店里拣货要大大提升了效率。
作为阿里的新零售先锋，盒马思考的不仅是自己用好，还要输出给合作伙伴，赋能全行业。在阿里的研发能力的支持下，盒马所有的履约系统、ERP系统，管控系统都是自己做的。现在已经在逐渐输出给阿里的线下零售合作伙伴们。
盒马这样的自建数字化布局，背后有着阿里的基因和技术沉淀。然而对于大多数企业而言，用好现有技术或许才是真正重要的。
思考：哪些数字化技术能够帮助提升业务的创新效率？
一个创新的全过程
盒马展示了一个零售创新的全过程，从对机遇目标的认知到落地执行都有着深刻的思考。如同所有新事物一样，盒马并不完美。目前的盒马现在处在舍命狂奔的阶段，拼命开店，团队规模已经达到上万人。如同对所有快速扩张的公司一样，也会遇到成长烦恼。
作为新零售的实践者，我们不要盲目神话或批判某一种模式本身。重要的永远不是他成功地做了什么，而是他为什么在正确的时间点做了更合理的选择。
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