传统观点：质量的含义就是（相比较的，相对而言的）好。

零缺陷质量管理的观点：质量就是符合“要求”

基于此，质量=符合“要求”

首先需要识别要求，要求又分为：期望、规定、行业。

其次，就是符合，如何做到符合才是质量的关键，当我们把要求定义清楚，书面化、文件化、标准化之后，这些正确的事被定义后，我们需要做的就是按照这些文件定义的要求执行，也就是正确地做事。

零缺陷的重点不是缺陷，而是“零”即回归到事物的基本面，回归到原点，回归到客户的要求，用“零”的思维去思考和制订公司的品质政策与文化。也就是克劳士比所阐述的“零缺陷”的方法论就是第一次就把事情做对。所谓做对，就是要做到符合“要求”。

根据这个观点我们知道：提升质量的基础，在于使每个人都第一次就把事情做对。每个人是指，不仅仅指产线上直接与产品质量相关的工作人员，还包括各类管理人员，周边人员，比如财务、总务、采购、市场、销售、开发、工程等部门人员。这些人员都需要第一次把事情做对。根据统计，这些非生产直接人力所造成的浪费并不比现场作业人员少。比如，工程会根据客户的要求进行产品开发、工艺开发、制程开发、刀具打样、治具设计等，如果在前期产品开发阶段没有这种“第一次就把事情做对”作为工作准则，怎么可能指望开发的品质能满足要求，导致的结果就是一边开发，一边做ECN，到了快量产了，还有一堆工程验证和设计变更需要持续进行。即便生产现场的员工能在第一次就把事情做对，但这些被定义为正确的事情其实并不完全正确，那结果可想而知。

所谓第一次就把事情做对，是指一次就做到符合要求，因此，达到这个目标的关键就在于清楚地把规则（要求）定好并且消除一切障碍。

在这方面，管理层要做好三项工作：
一是制定清晰的要求、标准；
二是提供员工必须的工具、资金、方法（工作程序）；
三是尽全力去鼓励并帮助员工达到要求。

质量的定义，必须是：“符合要求”。这样的定义可以使组织的运作不再只是依靠意见或经验，要组织公司中所有的力量去制订这些要求标准，而不再把精力浪费于解决争议之上。

说到解决争议，通常由于前期没有把规则（要求）清晰、明确无误地定义清楚，导致当异常发生后，就会出现部门与部门之间互相埋怨、互相扯皮的现象。通常需要耗费大量的人力物力去做一系列查找异常原因的验证排查、数据分析、会议检讨等耗时、耗力的内耗之中。所有参与者都能感受到效率低下、举步维艰、心灰意冷、狼狈不堪。

质量人一边面对客户的狂风骤雨般的指责、挑战，一边还要面对硝烟弥漫地内战之中。所有这一切都是因为最开始的时候就没有做对，没有指定清晰的要求与标准，没有给员工提供必须的工具、资金、方法，也没有尽全力去鼓励并帮助员工达到要求。而是等到员工做错了才开始做扑救、灭火的工作，同时各相关部门为了撇清关系还要时刻维护自己部门的利益，欲盖弥彰，声东击西，花招可谓层出不穷。

所以，“零缺陷”质量管理的观点：事先预防才是提高质量的最有效办法。

产生质量的系统是“预防”而不是“检验”。

然而，很多公司的主管，包括质量主管都坚持检验才是确保品质的最有效的方法。可见这部分人受传统质量观念影响是多么巨大，以至于这么明显错误的方法却始终乐此不疲地一直沿用至今。检验是一种事后处理的方法，是一种既昂贵又不可靠的质管方式，检查、分类、评估都只是事后弥补，实际上，我们现在做的大部分工作都是在做事后的补救。

单拿检验来说，我们公司是做笔记本外壳，工艺结构复杂。我到现场做FAI时，有意识地去按照固定的顺序去检验，先检查大面、侧面（含IO孔）、结构面，翻开继续检查内结构面，打开可拆卸SSD检查有无漏检等以确保面面俱到。每次我会根据偏好和外界环境的干扰，随时调整外观检查顺序，当我意识到的时候，再恢复到正确的检验顺序上，而且在目视时需要全神贯注，眼睛需要随着产品的旋转而不停地聚焦，这也是一个需要持续训练的技能。检验10片可以做到专注，如果一个班一个人要检验5K产品，我想我是绝对做不到的，更何况那些现场的外观检验员呢。所以检验Escape Rate一定会存在，且夜班要比白班的要高。把质量寄托于违反人性的目视外观检验上显然是不切实际的一厢情愿的幻想罢了，甚至有的人为了减少检验漏失率，宁愿增加了一道又一道的检验试图把不良品拦截下来，也不愿意哪怕花一点时间去思考如何预防外观不良的产生。

所谓预防，是指我们要事先了解标准和做法，即了解行事程序而直到如何去做。

通过流程预防，因此我们要组织力量把公司各阶层、各部门、各员工的工作程序制定出来，使所有人都能够依照相应的工作程序第一次就把工作做对，即必须教会每一位员工按程序行事，第一次就把工作做对。

必须注意的是所有的工作程序（工艺）在正式使用之前，一定要经过严格地（正确性、可行性、可操作性）审查。

做好预防工作的秘诀在于检查整个流程，找出每个可能发生错误的机会。这是可以做到的，因为无论生产制造业或服务业，工作程序都可以分为许多段落，每个段落都应该消除这一段落中所产生的错误。

尤其对重要工序（难度大、易出问题的工序、部门）要进行事先预测、分析（每个可能发生错误的机会）重点防范、重点监控、事前设定应变方案。一定要坚持，当每一个工作程序符合要求时才能进行下一个步骤。

下一篇会详细讲解如何通过工具进行工作程序预防。