作者: Ka Wai Wong
内斗，是很多公司「翻船」的原因。想像你的组织是一艘帆船，正快速地航行在海上，而团队成员则是一个个水手。在快速航行的过程中，若水手们不是朝同一个目标方向同时划行，而是各自往自己想要的方向划行，时而互相猜忌、时而争执，就算再大的船也会有翻覆的危险！
近几年，国内公司或多或少内斗不断。从美团今年四月份因交易额下滑，垂直领域四面受敌，两年内上市也遥遥无期，负面缠身下，早年打江山的美团“8大金刚”，因不满公司销售策略、考核体系已经出走了7位；到前一段时间乐视贾跃亭与周航互相掐架，格力集团董事长董明珠被免。内斗，在中国企业早就猛于虎！
创新点：如何找到有同理心的老板或同事？没有同理心的人会谈论很表面、很肤浅的细节。有同理心的人会尝试去了解并阐述争吵的「根本原因」。
1.内斗，有多可怕？
虽然许多人仍认为，「创新」是企业成功的最关键因素。
然而，曾经在Twitter、SoundCloud、Amazon和Nokia担任过工程师领导阶层的David Loftesness和Alexander Grosse可不这么认为。
他们参与过许多新创公司的急速成长时期，也看过太多急速发展新创公司的失败案例，而他们发现，在这些失败的企业里，最主要的原因并不是产品创新或公司不重视创新，而是回归人与人相处最重要的元素──它们都失去了「同情心」，进而形成派系，使得团队与团队间、部门与部门间，无法进行有效合作，就算有再创新的想法与文化，也难以成功完成目标。
Loftesness和Grosse在过去的工作经验里，经历过太多「失去同理心」而造成的失败，于是他们建议，团队可以从这三个地方着手去培养同理心，以防重蹈覆辙。
2.懂得「厘清问题」，而不是「坚持己见」
问题的源头一定都和最开始的「聘用」有关，所以，必须要慎选人才。Grosse在面试工程师时，喜欢问面试者若工程团队和产品团队发生冲突时该怎么办？
没有同情心的人会谈论很表面、很肤浅的细节，他们会着重在争执情节的枝微末节，坚持自己的观点是「对」的，解释为何对方的观点是「错」的。
相反地，有同理心的人会尝试去了解并阐述争吵的「根本原因」，他们会着重在双方根本需求上的差异点，进而寻求双方的共识，取得观点与需求的平衡，而非胶着在「争吵」与「对错」上。
Grosse举例，有一个面试者，以前是工程师，后来为了提高与使用者体验(UX) 团队合作的效率，他亲自去学习UX领域里的「术语」。透过学习，他渐渐理解UX团队的想法，最后大幅提高了沟通上的精确度以及效率。
3.曾经在泥坑一起打滚，就会更了解彼此的想法
在聘用过程中了解应征者是否拥有同理心只是第一步，后续的训练才是关键。Loftesness建议，在录取后，不要急着分派新进人员到团队里工作，先让他们在每个团队里花时间作培训，借此深入了解不同的团队。
如此，他们才会对不同团队形成「同理心」，因为实际在不同团队里培训过，在这段时间里，了解各团队的目标、困难甚至生态，无论最后在哪一个团队里工作，团队间合作都将变得更加容易、也将更有效率。
Amazon是一间非常重视客户满意度的公司。Loftesness在加入Amazon的团队之初，必须和所有Amazon高阶主管一样，花几天的时间受训成为客服代表，并且实际接触客户。Amazon这么做的目的是为了让这些坐在办公室的高阶主管都有在第一线接触客户的经验，这样他们才能深刻了解下属的工作内容。
Loftesness说：「客户服务训练真的是让我眼界大开，但也同时非常激励人心。因为透过真正接触并倾听客户需求、然后帮他们解决，你才知道客服团队每天工作的挑战。
除了新进人员的训练，公司应该也要积极推行团队流动文化，让每个员工都进行团队轮调，体验不同团队的生态。如果要让员工了解真正的问题所在，有时候，你必须把他们直接丢进泥坑，让他们彻底地滚过一次。
Loftesness回忆，公司负责内部技术研发的A团队因为新技术的开发而和使用旧技术的B团队争执，后来Loftesness将在B团队里服务的技术长调职到A团队来担任领导人，亲自领导这支开发新技术的A团队，虽然这样做，并不能让所有问题马上解决，但因为B团队的技术长亲身去理解A团队的想法，于是他后来站出来担任AB两队沟通的桥梁，尝试让彼此了解对方的需求。几天后，两队间的关系变好了，这是因为「同理心」产生了！
Loftesness事后评论：「其实他们需要的，不是一个新的『领导者』，而是一个『翻译者』，一个能够充分了解这两个团队的人。鼓励员工调到别的团队去体验，真的可以产生许多新的观点，也可以对另一个团队有更深的认识。」
4.当双方生死与共，就不会互相争吵
公司内许多团队常常会因为做事风格不同而形成派系，例如Twitter的工程师团队就长年存在着使用不同程式语言的派系分歧。
其中一派认为，公司根本不需要其他新奇的程序语言，只需要雇用那些精通一种语言并且能够将程式以最快的方式做出来就好了。
而另一派却认为，公司当然要着重新的程式语言使用，因为这样可以让公司做出更高品质的程序，精确地满足客户的需求。最后，两派斗争越演越烈，甚至还有人因此而离职。
为了解决斗争，当时Loftesness把两派系的负责人找来，并要求他们一起合作一个与各自团队完全无关的人才专案。Loftesness表示唯有让他们意识到彼此的成败是绑在一起的，他们才会认真去讨论达成共识。最重要的是，当合作计划结束，回到各自所属的团队时他们会发现，对彼此有了更深一层的认识，也对彼此产生了同理心。
Grosse和Loftesness很喜欢跨功能团队合作，他们甚至为此创造了一个新的团队名词：「Delivery Team」，这是一个拥有共同目标，为发表一个产品、服务或是体验，将所需的资源与各种专长人才，像是工程师、行销、营运等等，齐聚一堂，组成的一个新团队。
Loftesness认为这样的跨功能、跨部门的团队合作能训练出团队韧性，因为当这群人真的「坐在一起」为了一个共同问题或一个产品而彼此合作，明确了解合作的重要性后，争斗就不容易发生，同理心也会形成。
其实，在我们的生活中，无论是否在工作职场里，团队合作都十分重要。
在团队合作中，带有同理心的沟通与合作是成功的关键。从Grosse和Loftesness的经验与建议中，「三个产生同理心的方式」的确是我们能够学习在团队中让合作更有效率的方法，同时，我们也无庸置疑地了解到企业对于「同理心」的重视程度，因为企业要成功，绝对少不了同理心。
