话说我们的小T同学刚接手预算工作的那一天，简直被工作折磨得焦头烂额。

(预算工作详见：如何做好企业财务工作（二）——预算)

每个月，她需要统计所有部门的预算执行进度、剩余预算数据，对于超时间进度的部门费用进行预警，对于长期未启动的部门预算进行通告，避免年底扎堆报账。

这个事儿本身不是太难，难点在于全是手工工作。由于公司没有预算系统，小T同学每次都需要手工统计所有部门的预算执行情况，由此出现了两个问题。

一是，每次手工统计两个维度，纵向维度到各费用类型、横向维度到各业务部门，非常复杂，容易出错。

二是，由于手工统计预算只能在事后反映预算的执行情况，难以在费用报销时进行刚性控制，没有刚性控制的手段，预算本身就流于形式了。

用手工的形式干了大半年，到了九月中下旬，公司领导通知，9月底启动来年的预算编制工作，十一国庆期间需要加班，这对小T来说简直是个噩耗。

晚上回到家，老公在家等着，“哟，T总回来啦，咱们合计合计国庆去哪儿玩？三亚好不好？去吃海鲜去。”

“玩儿鬼了，得加班编预算。我现在每天已经忙死忙活的，整理统计所有部门预算，这不3季度快结束了，好几个部门的费用超季度预算了，我还在一个个通知沟通呢。今天又来一个噩耗，国庆期间加班编明年的预算，整个假期没了。”

“你用手工编的？为何不通过系统进行控制？我们公司的预算刚上系统，所有超预算的费用，直接在系统中就卡死不让发起报销。”

“这是个好主意，我也去建议领导搭建一个系统，能省好多事儿呢。”小T有些兴奋。

第二天，小T就去找部门领导。部门领导觉得思路很不错，就请小T起草一份项目计划书，把预算系统单独做成一个项目，由小T牵头整个项目。

“啥？项目计划书？没写过啊”能够牵头一个项目让小T有些兴奋，但由于之前没有接触过项目流程，小T心里还是开始打鼓。

部门领导看出了小T的困难，“没事，我找人帮你”。

部门领导协调了技术开发部，对方委派了一名项目经理，共同推进项目的开展，在这位项目经理的帮助下，小T开始编写项目计划书。

项目计划书的模板，网上有很多，我这里不赘述，但我想从公司领导角度谈三个要点。即对于公司领导而言，他们想看的项目计划书应该包含哪三个要点。

第一个大问题：为何要做这个项目？要解决什么问题？有几个解决方案？为什么是你建议的这个？

公司领导关心的第一类问题，就是立项的原因。人在本质上，都更愿意安于现状，所以立项工作就是需要有充分的理由说服公司领导进行改变。

在这个环节中，项目发起人必须清楚地描述项目实施的背景，主要写宏观经济环境、微观企业发展的情况，在这样的背景下，引出企业发展的困难和问题。

针对上述困难和问题，给出解决方案，即本项目实施的意义：解决困难和问题。并在该部分列举几个可选方案，然后进行优劣分析，给出自己的建议。

第二个大问题：要花多少钱？预期的收益如何覆盖成本？资金来源是什么？

公司领导比较关心钱的问题，最好不花钱，如果要花钱，也必须花在刀刃上，获得的收益必须大于成本，才能得到支持。

所以，在这个环节，项目发起人首先必须列清楚项目预算，颗粒度要尽可能地细，列清楚系统开发的各项软硬件费用，这就要求前期做大量的调研工作。

其次，需要详细说明项目能够带来的好处。比如预算系统，一是可以通过系统手段实现费用刚性管控，避免年度突击花钱的情况，有效节约费用；二是通过系统能实现更准确的数据统计，节省下来的人力可以投入到经营分析、数据挖掘等高附加值的工作中，实现工作效益提升。

第三、资金来源。对于小项目，比如建个小系统，资金来源肯定是自有资金。如果是金额巨大的项目，就需要明确告知管理层，计划的融资方式，是股权、债权，还是金融市场其他融资方式。

第三个大问题：时间安排和人员安排你是否考虑过？是否建立起了比较好的工作机制？如果确保这些机制的运行？如果出现意外事件，你的应对策略是什么？

领导心里愿意投这个项目后，他们也比较关心具体项目的实施机制，担心钱投了，最终没人管，成为一个烂尾的项目。

在本环节，项目发起人需要清晰地列明工作计划，让公司领导知道，已经做好了充分的准备工作，确保项目实施的顺利。

首先在时间进度上，必须在本环节细致地列明，实施该项目的步骤、每个步骤的时间计划，并注明每个关键的时点，在这些时点召开会议，进行复盘总结。

其次，明确成立虚拟工作小组，写明该工作小组的组成部门，这些部门分别在哪个时点参与，预计的人员数量等要素。

第三，明确小组的工作机制，比如周例会制度、月度复盘机制等等，帮助小组成员更好地开展工作。

完成了计划书的编写后，由财务部牵头，技术开发部配合，在总经理办公会上进行汇报，顺利通过了项目方案，小T也开始着手项目的实施。