链接：笔记.PMBOK.第六版.8-13章
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1. 引论
1.2 基本要素
1.2.1 项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
可交付成果：有形或无形。
项目有明确的起点和终点。
商业价值：从商业运作中获得的可量化净效益。
项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益。
项目启动背景：
- 符合法规、法律或社会要求
- 满足相关方的要求或需求
- 执行、变更业务或技术战略
- 创造、改进或修复产品、过程或服务
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
规模特别大的项目称为“大型项目”——成本通常需要 10 亿美元以上，可影响上百万人，并持续数年。
项目管理注重项目本身的相互依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。
项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
1.2.4 指南的组成部分
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。
生命周期模式：
- 预测型
- 迭代型
- 增量型
- 适应型，敏捷型，渐进明细
- 混合型
项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目可以分解为不同的阶段或子组件。
项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程。
五个项目管理过程组：
- 启动过程组
- 规划过程组
- 执行过程组
- 监控过程组
- 收尾过程组
十个知识领域：
- 项目整合管理
- 项目范围管理
- 项目进度管理
- 项目成本管理
- 项目质量管理
- 项目资源管理
- 项目沟通管理
- 项目风险管理
- 项目采购管理
- 项目相关方管理
工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
工作绩效信息：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。
工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。
1.2.6 项目管理商业文件
项目商业文件：
- 项目商业论证
- 项目效益管理计划
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。
商业论证的编制可由以下一个或多个因素引发：
- 市场需求
- 组织需要
- 客户要求
- 技术进步
- 法律要求
- 生态影响
- 社会需要
需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。
定义业务需要、分析形势、提出建议和定义评估标准的过程，适用于任何组织的项目。
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。项目生命周期早期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划。
效益管理计划主要内容：
- 目标效益
- 战略一致性
- 实现效益的时限
- 效益责任人
- 测量指标
- 假设
- 风险
项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。
财务测量指标：
- 净现值 (NPV)
按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值。该值越大越好。 - 投资回报率 (ROI)
年度利润占投资总额的百分比。 - 内部报酬率 (IRR)
资金流入现值总额与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。是一种抗风险指标，计算利息的承受极限。该值越大越好。 - 回收期 (PBP)
- 效益成本比率 (BCR)
2. 项目运行环境
2.2 事业环境因素（Enterprise Environmental Factors, EEFs）
事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。
2.3 组织过程资产（Organization Process Assets, OPA）
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产可分为两大类：
- 过程、政策和程序（通常由项目管理办公室 (PMO) 或项目以外的其他职能部门完成。）
- 组织知识库
2.4 组织系统
单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对在该系统内运行的项目造成影响。这种组织系统决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力和政治能力。
系统是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果。
组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能。
治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为。
管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。
项目管理办公室（Project Management Office, PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。
PMO 的类型：
- 支持型，担当顾问
- 控制型，提供支持并要求项目服从
- 指令型，直接管控项目
3. 项目经理的角色
3.2 项目经理的定义
项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
3.4 项目经理的能力
PMI 人才三角：
- 技术项目管理
- 领导力
- 战略和商务管理
技术项目管理技能指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识。
领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
领导力和管理并不是同义词。
管理更接近于运用一系列已知的预期行为指示一个人从一个位置到另一个位置。
领导力指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。
3.5 执行整合
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
执行项目整合时，关注三个层面发生的整合：过程，认知，背景。
4. 项目整合管理
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
项目整合管理由项目经理负责，该责任不能被转移。
项目整合管理过程：
- 制定项目章程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。 - 制定项目管理计划
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。 - 指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。 - 管理项目知识
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。 - 监控项目工作
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 - 实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。 - 结束项目或阶段
终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
4.1 制定项目章程
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用:
- 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
- 确立项目的正式地位
- 展示组织对项目的承诺
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
发起人能为项目获取资金和提供资源。
不要把项目章程看作合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
项目经理不可以对商业文件进行更新或修改，只可以提出相关建议。
协议用于定义启动项目的初衷。
专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。
头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。
焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题。
访谈是指通过与相关方直接交谈（通常为一对一）。
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
高层级的战略和运营假设条件与制约因素纳入项目章程，低层级的假设条件记录在假设日志中。
4.2 制定项目管理计划
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程。但是，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新。在这种情况下，如果需要进行变更，应提出变更请求以待决定。这一过程将形成一份项目管理计划。在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
4.3 指导与管理项目工作
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。
变更请求可能包括：
- 纠正措施（关于绩效）
- 预防措施（关于风险）
- 缺陷补救（关于质量）
- 更新
工作授权系统可以防止“镀金”。
4.4 管理项目知识
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
知识分为显性知识和隐性知识。
从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。如果不激励人们分享知识或关注他人的知识，即便最好的知识管理工具和技术也无法发挥作用。相互信任的工作关系和互不指责的文化对知识管理尤其重要。
4.5 监控项目工作
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。
4.6 实施整体变更控制
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。
所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
变更控制工具应支持以下配置管理活动：
- 识别配置项
- 记录并报告配置项状态
- 进行配置项核实与审计
变更控制工具应支持以下变更管理活动：
- 识别变更
- 记录变更
- 做出变更决定
- 跟踪变更
整体变更控制流程（书中无）：
- 沟通及分析影响
- 登记变更单
- 审批变更单
- 登记到变更日志
- 更新项目计划和相应文件
- 按新计划执行变更
4.7 结束项目或阶段
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。
特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。
5. 项目范围管理
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。
项目范围管理过程包括：
- 规划范围管理
为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。 - 收集需求
为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。 - 定义范围
制定项目和产品详细描述的过程。 - 创建 WBS
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。 - 确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果的过程。 - 控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
在项目环境中“范围”的两种含义：
- 产品范围
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。 - 项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。
5.1 规划范围管理
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。
5.2 收集需求
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础。
需求类别：
- 业务需求
- 相关方需求
- 解决方案需求（功能需求，非功能需求）
- 过渡和就绪需求
- 项目需求
- 质量需求
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。
ITTO-决策-投票
投票技术示例包括：
- 一致同意。每个人都同意。
- 大多数同意。超过50%人员的支持。
- 相对多数同意。候选项超过2个。
ITTO-人际关系与团队技能-引导
引导：联合应用设计或开发（JAD），质量功能展开（QFD），用户故事。
5.3 定义范围
本过程需要多次反复开展。
本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。
项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。
5.4 创建 WBS
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构。
WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。
范围基准包括：
- 项目范围说明书
- WBS
- 工作包
- 规划包
- WBS词典
5.5 确认范围
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，确认范围关注可交付成果的验收，控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。
核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
5.6 控制范围
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。
确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。
6.项目进度管理
项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目进度管理过程包括：
- 规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。 - 定义活动
识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 - 排列活动顺序
识别和记录项目活动之间的关系的过程。 - 估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 - 制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。 - 控制进度
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。
6.1 规划进度管理
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
ITTO-关键链法，CCM（书中无）
关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。
6.2 定义活动
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
6.3 排列活动顺序
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
紧前关系绘图法（PDM）包括四种依赖关系（逻辑关系）：
- 完成到开始（FS）
- 完成到完成（FF）
- 开始到开始（SS）
- 开始到完成（SF）
依赖关系：
- 强制性依赖关系
是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。如地基与地上结构。 - 选择性依赖关系
应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。 - 外部依赖关系
是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。 - 内部依赖关系
是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量。
6.4 估算活动持续时间
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入。
收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
参数估算的准确性取决于：
- 参数模型的成熟度
- 基础数据的可靠性
三点估算的持续时间：
- 最可能时间（tM）
- 最乐观时间（tO）
- 最悲观时间（tP）
基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期望持续时间 tE。
三角分布：tE = (tO + tM + tP) / 3.
储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。
管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
6.5 制定进度计划
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。关键路径法不考虑任何资源限制。
在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性。
正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
资源优化用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。
资源优化技术包括（但不限于）：
资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变。而可以用浮动时间平衡资源。
资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟，但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
进度压缩技术包括：
- 赶工
通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。 - 快速跟进
将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。
数据分析-模拟
模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。
蒙特卡罗分析利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果。模拟包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间。
6.6 控制进度
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。
控制进度-数据分析
迭代燃尽图基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。
7. 项目成本管理
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
项目成本管理过程包括：
- 规划成本管理
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。 - 估算成本
对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。 - 制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 - 控制成本
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
7.1 规划成本管理
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
价值工程方法适用新的产品，而价值分析适用老的产品。
成本管理计划规定：
- 计量单位
- 精确度
- 准确度
- 组织程序链接
- 控制临界值，可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效
- 绩效测量规则
- 报告格式
- 其他细节（对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序）
7.2 估算成本
本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。
粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM）区间为−25% 到 +75%；详细估算区间为−5% 到 +10%。
预期成本（cE）的三点估算法：
- 三角分布。cE = (cO + cM + cP) / 3
- 贝塔分布。cE = (cO + 4cM + cP) / 6
估算成本-储备分析
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已识别的风险。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
7.3 制定预算
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
成本汇总是制定预算最基本的工具与技术。
7.4 控制成本
本过程需要在整个项目期间开展。
本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
挣值分析 (EVA)将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。
EVA 的三个关键指标：
- 计划价值（PV）
是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
PV 的总和有时被称为绩效测量基准（PMB）。 - 挣值（EV）
是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。 - 实际成本（AC）
是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。
进度偏差（SV）是指在某个给定的时点，项目提前或落后的进度。SV = EV – PV。
成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量。CV = EV – AC。
负的 CV 一般都是不可挽回的。
进度绩效指数（SPI）反映了项目团队完成工作的效率。SPI = EV/PV。
成本绩效指数（CPI）是最关键的 EVA 指标，用来测量已完成工作的成本效率。CPI = EV/AC。
项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）。
完工估算（EAC）的三种预测方法：
- 假设将按预算单价完成 ETC 工作。EAC = AC +（BAC – EV）
- 假设以当前 CPI 完成 ETC 工作。EAC = BAC/CPI。
- 假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作。EAC = AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］
完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标。
TCPI =（BAC – EV）/（BAC – AC）。
