这是我们关于商业趋势的No.01篇文章。
上周参加了一位朋友的社群聚会，是一个ceo俱乐部举办的20人的晚宴。开餐之前大家聊起如何做好企业新媒体的运营，俱乐部活动发起人说我是研究企业新媒体营销的，让我给大家好好讲讲，到底怎样在利用企业微信公号为品牌传播和营销服务。
我说，大家真想做好自己企业的新媒体，那就掏钱来来听我们奇妙沙龙的《企业新媒体课》。不是忽悠大家付费，而是请你确定是否真的下定决心想要做好企业新媒体。
就像生意难做了，大家都在谈跨界、转型。但只有企业发自内心设定新的目标，并决心对做出一些改变、甚至做出牺牲，才可能会有所建树。
跟听谁讲、学什么技巧、招数没什么关系。自己没有下定决心，再怎么跟人聊，结果不会有什么不同。
并且，旧商业帝国被后来者迭代颠覆的案例一次次的证明，未来不属于既得利者！哪怕是资源垄断者！
以下是当日晚宴发言的文字，分享给所有在路上的变革者！
跟新媒体营销无关，但与商业趋势的变化有关系，跟你想做好企业转型创新、想干点不一样事有关系。
我想，无论对大公司还是小型创新企业规则都是一样的，谁符合规则谁赢，跟钱多钱少没关系（甚至我们一向认为多余的钱只会干多余的事）。
大家都用过优步的打车软件吧，今天我就是打优步来的。今天优步2次免单，相信有朋友也感觉优步的给力了吧？打车软件让我们每个人深深的感受到世界的变化了吧。
如果几年前，大家可以说己是在做房产、医药、餐饮、日用消费品、文化产业，或者其他各种传统行业，但在今天，会不会还说自己的行业跟互联网没有关系？
谁还能说自己的行业是和互联网不相关的行业。这个时代的变化最震撼之处在于，我们所有人都身临其境的感受了这场变革带来的改变，而且绝大多数都是认同者。
比如用打车软件叫车，除了运管部门的出租车车主之外，司机、乘客、企业，三方都是高兴的，乘客体验又好又省钱，司机和平台又获得利益。
大部份人在感受到了变革的益处，触摸到了已经发生的未来，并站在上商业趋势的角度，反思自己行业是否也跟出租车行业一贯的弊病（拒载、车少、服务差等等），反思要么自己变革，要么被跨界颠覆，而且被跨界打劫后还没人同情你。
早在进入互联网行业之前，我们就有一个明确的看法，就是，无论我们的企业是否和互联网相关，一定会拥有自己的企业网站、在网上传播自己的声音，打造自己的企业形象。
自己是实体行业，就把网上的供货渠道建设好，让人们在网购平台上能搜到你，供他们了解、对比。
假如自己是服务行业就要让人们在大众点评和团购上能看到你，多发点图文介绍，方便顾客知道你的位置、店面、档次、特色。
现在回想起来，当时之所以这样的考虑，仅仅是感觉自己是一个互联网发烧友用户，希望自己企业的客户，也能享受同样的便捷，去快速了解我们的行业、对比他们需要采购的商品和服务。
不仅是为了企业获取新客户和好口碑。更多是发自内心感觉互联网时代给自己带来的便利，当自己作为企业运营者要复合这个潮流，否则实在说不过去。
当时的做法，在后来给我们带来了很多意外的生意，慢慢我们也会去购买百度关键词获取新客户。
但一开始的初衷并没有这么明确的商业诉求。所以在百度引流成本高的离谱的时候，我们会果断的放弃购买流量的做法，而去思考如何挖掘产品和服务本身的独特价值。
从而不是仅靠拼流量赢的竞争、粗放的获取生意。
而现在，当我们逐渐更深入的理解移动互联网的本质之后，我们会做出更加正确的选择，挖掘自身更有价值的产品和服务，去做正确的、复合市场趋势的事。
而不是，正确的去做一件错事。这点很关键。
现在回头看2年前行业里最大的软件开发公司，全都做不下去了，他们靠资金、技术、团队、市场积累起来的竞争优势不起作用了。
反而我们这种顺应的行业趋势的公司，找到了新的金矿，满足了市场上用户自己之前也不知道的需求，我们也获得的独占先机的丰厚回报。
我们把自己身上的变化，分享给传统企业听，帮助了无数亟待转型的传统企业老板，在他们的行业内部创新，自我颠覆，化蝶重生。
出租车行业也是一样，拥有政府资源、最广大的用户群体、专职司机群体，但并未占居移动互联网时代里出行市场的风口。再比如诺基亚，在苹果推出大屏幕智能手机之前，诺基亚的智能手机研发经费是远远超过苹果公司的。
同时还有2011年宣布破产保护的柯达公司，早在1975年柯达公司应用实验室的工程师斯蒂夫萨森（SteveSasson）就发明了数码相机，当萨森在董事会面前展示他的发明的时候，得到的答复是“很漂亮，但一定不要让人们知道”。
今天的我们有理由嘲笑当年柯达董事会的愚昧。但面对当时财源滚滚的胶卷业务，假设我们身处其中，也不会比这些高层管理者们睿智到哪里去。
困境的原因就在于，我们是否用正确的心态去面对变化，是否真正的理解变化是好还是坏？有没有清醒的意识到变化到底带来了什么？而又是谁才能占据下一个的风口？从而未来真正会是属于谁？
这是有关趋势的大问题。这是对商业规律的尊重。
变化带来新的机会，变化带了规则的突破，变化带来新的格局，但谁能占的新机，为什么不是既得利益者，那么是谁才能真正赢的未来！
美国著名学者克里斯坦森在《创新者的窘境》一书写到，为什么大公司往往不能抓住行业转折点？往往倒在新公司的“魔掌”之下？
克里斯坦森提出创新有两种，一种是渐进性创新，一种是破坏性（颠覆性）创新。渐进性创新就是在原有道路上改进产品性能，精益求精，这是大公司擅长的，因为大公司科研力量雄厚。但是，大公司往往不能抓住破坏性创新，所以很容易被新生公司颠覆。
那么，为什么像柯达一样的大公司不能抓住破坏性创新呢？
就像我们嘲笑柯达的董事会为了眼前丰厚利益的胶卷业务，会放弃数码相机一样，通常的观点，往往会认为大企业官僚主义、CEO不思进取、行动迟缓等方面的原因。
但克里斯坦森书中认为这是错误的，因为大公司的CEO和高管都是经过长期残酷竞争上去的，能力超强。而且大公司有市场研究高手，很注重倾听客户意见。所以这种解释是错误的。
《创新者的窘境》认为大公司之所以抓不住破坏性创新，往往是因为：
1、破坏性创新一开始的产品性能往往较差，毛利率较低，所以大公司经过研究之后，不向破坏性创新倾斜资源，这是公司经营需要，完全可以理解的。
2、破坏性创新产品的客户，往往不是大公司的原有客户。所以大公司向客户做调查研究，客户往往认为新产品没用，大公司注重客户意见，更容易放弃破坏性创新的研究。
3、大公司有完善的分析机构，但无法对不存在的市场进行分析。
4、破坏性创新产品，一开始的市场很小，这不能解决大公司的增长需求。所以大公司往往不重视。比如一项破坏性创新产品，一年营收100万美元，对于小公司很重要，但对于年营收几十亿美元以上的大公司，这个销售额却意味着失败。
5、破坏性创新的产品，其研发和业务流程，以及市场营销的方式，往往和原有产品有很大不同，大公司往往不适应。大公司往往不能容纳两种相互竞争的产品，更不能容纳两种相互竞争的文化！
所以，当破坏性创新的产品已经形成气候，性能、可靠性大为提高之后,就开始侵蚀大公司原有产品的市场，此时大公司当然可以反击，但此时新公司已经初成气候，并且具有了新产品的深厚经验，大公司在短期内很难掌握，所以大公司往往就这样被新公司打败了！
大公司的高管蠢吗？从上面的决策分析来看，他们一点都不蠢，换谁基本上都会这么决策。所以伟大的CEO是可遇不可求的。
那么，为了适应破坏性创新，在下一波发展中继续兴旺，大公司又该如何做呢？
克里斯坦森给出三条建议（事实证明，BAT现在也是这么干的）：
1、收购一个破坏性创新的新公司，当然,对其业务流程和文化要适应，甚至迁就。
2、购买破坏性创新技术，自己接着搞。
3、建立一个独立的子公司，专门搞破坏性创新产品，和公司原有业务展开竞争，适者生存。
在商业创新理论领域，克里斯坦森研究了20多年，得出杰出而与众不同的结论。在上世纪90年代麦肯锡、特劳特等众多世界著名管理理论占主导的时代，他的论述让人耳目一新。颠覆式创新理论也脱颖而出，给人们更多的启发。
书中有好多精彩案例，从硬盘、挖掘机到超市形态、晶体管收音机、本田摩托、个人计算机，相当丰富，商业的变革和巨头公司兴衰，让大开眼界、人脑洞打开！强烈推荐正在企业创新的朋友们仔细读一读。
尤其重要的是，作者在若干年的论述，在当今时代正在我们眼前上演，从而更让我们感到震撼！是拥抱变化，还是墨守成规!是自我颠覆，还是被跨界打劫！
未来不属于既得利益者，因为未来是由边缘创新的跨界者缔造的。
原因我想只有一个，那就是只有后来者才不会受困于：“何时，该放弃看似有利可图的市场，何时，不听客户的反倒是对的？”这样的窘境难题。
本文分享给所有求真思变的朋友们，相信我们都共同感觉到，眼前变革让世界更美好。
（作者：李克虎 ，奇妙家营销机构创办人，企业新媒体营销专家。微信公号：老虎营销同学会，ID：laohuyingxiao）
