1. 办活动跟请客一样，都叫活动，但是一百人、五百人、千人、五千人，乃至今年“时间的朋友”一万人，是完全不同的物种，需要的能力也绝对不一样。

百人内的活动需要解决的问题是“亲密感”，五百人活动需要解决“干货感”，千人活动需要解决“参与感”，而五千人以上到万人活动需要提供的核心价值是“仪式感”，很难兼得。全都能解决的，那是迈克尔·杰克逊的超级碗演唱会。

2. 举办一场大型活动的首要条件，是商业上要成立。不见得是为了靠它赚多少钱，而是为了获取真实的反馈，形成良性循环。商业市场的认同度是最有效的价值测试，如果一场大型活动没有票房、没有赞助、也没有版权费，那只能说明一件事——这活动，没有价值。

3. 大型活动就像春晚，越办越难办，最容易犯的错误是年年想创新。别急着创新，先把所有能力都用来找到一处“绝不创新”的地方，这才是影响力杠杆的支点，是这个活动的“锚”。

恰恰是有了这个“不创新”，才能随着时间的推移进行有效的持续迭代，最终成为一个精神地标。聪明人肯下笨功夫，天下无敌。朴素而有力量，这一点不妨多看几遍巴菲特和芒格的每年股东会对话。

4. 大型活动的“场气”非常重要，一定要有经验丰富、能做决策的人亲眼看过场地。看场地时，空场地看一次，有其他活动的时候看一次，而且看场地的时间至少有一次要和你实际举办活动的时间一致。这样才能对场地的动线、音响、照明、配套设施、不同座位的舒适度等有真实的体验。

需要注意的是，有的场地“聚气”，场地的设计天然能够把人的注意力和气场往中心点聚拢。有的场地不“聚气”，人的注意力是发散的，就非常难以组织活动内容。

5. 无论有多少花样，最核心的还是内容本身。在筹备跨年演讲的过程中，我从罗胖身上学到的最有价值的一件事，就是可以一秒钟切换成“观众视角”，从观众和用户的角度来重新审视内容的好坏、见识的高低、议题选择的必要性、知识交付是否到位。而且每次还能分成现场观众、直播受众和长尾用户三个层面进行分析，任何内容都需要兼顾三种使用场景。换句话说，大型活动也需要一个“产品经理”。

6. 要有准备度，但别太相信“提前量”这件事。准备度要高，“时间的朋友”将会连续办上20年，但从这三年的已有经验来看，实际上每年开始拼命也就是最后两个月。所以，不妨享受这个节奏。

7. 要有详尽的计划，但更重要的是拥抱变化。计划的目的是让你可以更好的应对变化。除了要提供的核心价值不变之外，其他所有问题都可以变，这样的组织力量才是真强大。

8. 要按照时间流来管理你的计划。制定计划时，有点像从一座山的两边开凿隧道，一边是从组织者的时间流切入，一边是从参与者的时间流切入，最终在中间击穿、会师。对参与者的时间流管理，要从他们到达场地附近那一瞬间开始，进行内容和服务提供，追求用户每一分钟都处于“被服务”的状态。

9. 用你所能找到、聘请到的最优秀的合作公司。一场大型活动，协作团队不会低于十个，每一个都要竭尽全力找最好的。因为一个团队如果能成为行业内“最好的”，一定是因为他们对自己的手艺有自觉要求，你不用担心他们的基本水准和拼命程度。如果你有需要，我把与“时间的朋友”合作的每一家供应商的联系方式提供在文末，供你收藏备用。

10. 要形成多个决策节点。“时间的朋友”活动涉及到现场组织、票房销售、商业赞助、电视直播、活动运营、图书生产、电商销售、用户服务、技术保障、公关传播等多个条线的并行作战。要把公司的资源向每个条线赋能，让每个条线都有终极决策人，而不是所有的问题等着某一个人或者某几个人才能决策。

要善于在公司形成一种氛围：有条件的高度信任。像我作为公司CEO，在这场活动组织中发挥的作用其实只有一个，就是在其他人忙得四脚朝天时充当条线间的协调人和信息同步者。

11. 一场大型活动，必须能够成为观众和参与者的“社交货币”。所以，现场合影点的安排、活动中可供拍摄的场面、甚至事后便于转发的“金句”、能够在不同场合被二次引用的内容片段等，都是用户服务的一部分。“啊，原来你也在这里”的感受，才是我们提供给用户的最终服务。

12. 一场大型活动，是一个突如其来的外来物种瞬间嵌入当地原有秩序的一次“冲击”，是需要与活动举办地的治安、消防、交警、安保、公共交通等机构深度合作的过程。

难，肯定难，因为没有人有义务为你的各种奇思怪想做好事前准备。摒弃受害者心态，热情沟通、积极解释、灵活应变、换位思考，没有人吃饱了撑的专门刁难你，每个人都得对自己的工作负责。理解这一点，就有了和任何人合作的基础。

13. 没有一支能打硬仗、人来疯的团队，别碰大型活动。