当项目经理开始一个新的项目的时候，首先要做的事情之一就是弄清楚这个项目究竟需要一个什么样的东西。

除了一些明确的客户需求和提供的研讨文档之外，可能还有其他一些事情作为项目范围的一部分，而这些往往需要通过调查才能得出来。

如何调查？需要项目经理和项目的赞助商或项目中的其他主要利益相关者坐下来，按照下面提出的7个问题作为清单，逐一进行了解。

要让他们明白，现在花费一点时间进行询问来更好的了解他们对于项目的期望，胜过项目不停的返工所带来的损失。

项目经理需要第一个沟通的对象就是项目赞助商，尽管他们可能不是定义项目细节的正确人选，但从他们口中可以得知到能够定义项目正确需求的人。

也可能是一些人，只要知道了这些人员名单，项目经理就能按图索骥，将这些人列为第二轮沟通的对象。

第二轮的沟通可以面对面单独沟通，也可以组织一个项目研讨会，将自己理解的要求和对方进行讨论，看双方是不是在范围的定义上保持一致。

或者采取统一的标准描述和名称便于后续的审核和验收。又或者如果项目范围过于扩大化，可以建议形成另一个或若干个项目来进行。

不要寄托希望于通过一次或几次集体讨论就能确定下来项目的范围，在此期间总是会不断地出现冲突，这种冲突维持的时间越长，对于项目的启动就会有所延误。

这个时候需要有人能够在冲突发生的时候进行仲裁，或者当同时存在几个选项的时候进行选择。

这个批准的权力可以是项目赞助商，如果项目赞助商无法判断，那么可以建立一个委员会来进行审核并批准，这种批准一方面需要预留出一定的时间。

另外，等到项目正式实施交付的时候，项目范围往往也可能会出现变更，这时，委员会也需要进行审核和批准。

如果说项目范围是帮助项目经理划了一个圈来避免超出范围之外的额外交付，那么了解项目赞助商或者主要客户需要通过项目来实现的目标则更加重要。

这样会更容易帮助对方通过项目来实现，目标和范围是不一样的，目标往往是通过项目最终实现的成果来体现。

如果目标较大，则需要和对方沟通来分解确定形成若干个小目标或若干个阶段性目标，这些小目标可以是小的成果，成果可能是有形实体产品也可能是无形的服务产品。

不管是哪一种，都需要通过相关的文件来进行项目总的约定，如果没有最终的文件来确认，那么项目经理需要开始和项目的关键利益相关者进行沟通并确定。

这个问题牵涉到如何衡量目标的达成，想要达成目标必须要制定可实施的计划以及详细的步骤，这些计划要具备可行性，不能脱离实际来编制。

建议通过专家讨论或经验共享来制定项目的目标达成计划，然后从中找出关键步骤，并理出各个关键步骤之间的搭接关系。

有了这些关键步骤，就可以整理出完成这些关键步骤的关键因素，通过对关键因素的分析，设定达成目标的衡量标准,通过衡量标准来对关键步骤进行监控，或者说通过这些标准制定出关键的KPI来对项目成员进行考核，才能让所有人明白目标是否达成。

项目经理现在基本上都能知道什么是项目管理的铁三角：时间、成本和质量，当前的项目需要依赖哪些资源，是不是有足够的成本和时间来完成这个项目。

在正式开始项目之前，项目经理要确定这三角形限制是否可以灵活的改变，比如说在要求加快进度的情况可以降低质量标准，又或者增加资源投入。

对于灵活性的把握往往会涉及到范围的变更以及计划的改动，项目经理必须要确定自己的灵活性大小，如果超出自己的范围，那么必须要确定一个更高层的人或委员会来支撑自己完成项目中出现的变动，相当于扩展项目经理的灵活性范围。

在确定项目范围的时候，每个人都会做出一些关键假设，项目经理这个时候的主要工作就是确保已经全部了解并记录下来，这些关键假设会大大的影响到项目。

例如项目赞助商可能会假设用户会喜欢项目最终产品的创意，尽管这些产品的对象实际是未成年人。

项目经理需要分析所有的关键假设，通过提出正确的问题来找出错误的关键假设，善于运用好这一点，可以适当的管理项目以及客户的期望。

关键建设往往和风险相关联，一旦关键假设没有成立，严重时会导致范围的大范围变更甚至失败，项目经理一定要谨慎。

想要完美的做完一个项目，项目经理要时刻注意反思。每次当项目中解决掉一个问题的时候，项目经理需要组织项目团队进行反思，确保他们已经完成了解决这个问题所做的一切。

而且这个问题要不断地让项目的所有利益相关者来考虑，自己是不是为项目做完了一切该做的事情。

想要完成项目范围的确定比这7个简单的问题还要多得多，但总是一个很好的开始，项目经理会发现很多自己不知道的事情。

项目经理可以帮助团队来确定项目中的优先事项，当开始工作的时候，应该共同理解项目中的交付范围，不断的谈论项目范围是让项目受到关注的好方法。