案例：今天总部整个公司开市场动员会。市场部门汇报截止到当前的市场情况，以及今年预计的指标，今年指标很差。然后总部公司各个部门和领导发言。有几个有意思的事情：
1）一个领导说在剩下的80多天里面应该将重点放在重点项目上，放在影响公司指标的项目上；汇报人也是这样汇报的，乐观的完成指标是年初制定的50%；最后大领导说乐观指标是不认的，还是应该按照年初指标来定目标，不能限制住自己。
觉察疑问：大领导有些大而空，把目标强压下去，如何实现？没有给支招，给我的感觉就是，你们要努力努力，拼命做市场。
2）一个领导发言说：今年所剩时间不多了，我看到做的汇报落实的事情责任人只是写了谁负责，具体什么时候做什么事，要会后还要细化，落实到每天，我希望每个星期都看到进展。
觉察疑问：
领导的目标是让大家做事和落实，但是将大量的工作都放在计划，评价等是否真的能够促进做事吗？我看到的现象是：总部养了一批综合管理者，天天负责制定计划、统计、落实、奖惩。但是真的有效吗？真正干活的人要花费大量的精力来应付各种考核、填写各种单子材料等等。做事的本质是什么？还细化计划，再汇报，从哪里花时间去真正做事、落实和开拓市场？
3）大领导发言：提的都是大家存在的问题：比如磨洋工、比如跨部门协调不行，比如大家天天说需要领导协调也没看到需要他去协调的事情。另外提到整个市场机制需要调整。
觉察疑问：领导的应该关心的是什么？领导应该掌控的是什么？战略。战略是什么，战略是公司的方向。我没有听到领导口中
大领导把精力都放在了揪下层的错误上，即使说错误，我的感受也都是说的千篇一律的问题，不具有针对性，并且即使解决这些问题也并不能解决指标低的问题。对于市场动员会，核心的聚焦点是指标低，那么围绕指标低，进行分解。应该凝聚大家的心往一处使，解决核心问题。
第二从大领导口中说出来让我总有些没信服力，感受不到能量。我仔细思考了下，因为大领导说的很多道理他并不一定都做到了。也就是他并不是言传身教。
第三点和第一点类似，就是大领导思维混乱。每次开会都开成问题批斗会，找问题是对的，但是没有层次的剖出问题，没有终点的剖出问题这是思维混乱的表现。要找到核心聚焦点，围绕核心聚焦点，先找解决最本质的问题，另外有一些问题可能并不是问题，或者说一直存在的问题。人的精力都是有限的，要把最有限的精力花在解决最核心的卡点上。
4）反思：为什么今日学堂的团队都积极向上，都动力十足，并且都自动自发的解决问题，为平台做贡献？而公司里感觉都是散沙？
A）今日学堂的人都明白自己努力是真正为了自己的成长，而不是为别人——厘清价值观；
B）在今日学堂的人能够感受到成长，整个圈子是正能量的圈子，因此每个人都愿意去成长；
C）做事标准明确清晰；对比公司：大目标是提升业绩拉来项目，但是具体分解执行，就很散乱，并且大领导不清楚，在定位问题的时候，提出的问题太多，让人不知道往哪个地方使劲（乱元思维）；
