2017-05-26 人人合伙 王坤(坤哥) 日更98篇
案例:
这是一个一手、真实的案例。团队A创建于2003年下半年,2004年正式运营,至2007年,团队10人。工作内容和流程是:采购化纤,采用自有专利,外协加工成纱线,销售给织布厂或服装公司。2004—2007年四年来,团队业绩一直在1500—2000万元徘徊,整体一直处于亏损状态,整个团队士气低落,人心不稳,负面情绪多。
经对团队诊断分析后,按现有团队的配置和经营,盈亏平衡点在2300—2500万元。认为经营有了一定的基础,如合理去除绩效的阻碍,突破绩效提升的瓶颈,则团队绩效可迅速提升。
2007年11、12月,着手对团队进行绩效提升改造。人员没增没减,一直还是10人,但绩效快速提升。2008年,在全行业、全社会面临金融危机的大背景下,逆势增长,销售收入4500万元,2009年6000万元,2010年8000万元,2011年1.1亿元。
团队绩效提升巨大,个人收入倍增,组织、团队、个人三方共赢!
分析:
人还是原来的10个人,绩效相差却是如此之大,差距在于找到影响提升绩效的关键因素,对症下药。
绩效不好,管理者,尤其是一些老板,首先认为是人不行,能力不行,或态度有问题,所以,往往是先“修理”人,或训人,或培训,或换人。其实,绩效不佳,往往不是人的问题,或者说最主要的不是人的问题。
国际绩效大师托马斯·吉尔伯特提出的绩效分析模型中,他说在一个组织中,有两类因素影响绩效:一个是环境,一个是个体。其中,环境对绩效的影响占75%,包括信息(35%)、资源(26%)、激励(14%);个体占25%,包括知识(11%)、技能(8%)、动机(6%),如下图。
吉尔伯特的绩效分析模型
回到开始的案例,当初采取的绩效提升措施正验正了绩效分析模型。
一、信息
1.我们通过对流程的梳理,清晰定义了团队10个人的角色、职责和绩效期望。
明确10人和各自角色、隶属关系、职责、权限。同时,明确绩效期望,最低盈亏平衡,如2008年团队再亏损,则解决整体团队;销售收入3000万元以上、净利润50万元以上,才实际累进制发放年终奖。
2.清晰定义相差的流程和工作流程指导
从大的流程分为前后两端,前端为采购、外协加工,后端为推广和销售,各设一名副经理负全责,并指出流程效率的考核指标,如库存周转天数、加工天数、回款率、资金占用等。
3.明确团队的绩效反馈机制
团队成员每周反馈总结,团队负责人每月经营总结会。团队完全独立核算,前后端独立核算到小组,业务员独立核算到人,每月核算,季度结算。
二、资源
年初预算,明确团队所需的工具、资金、时间和物资,包括所需要的支持和信息资源等。为提高效率,配备一辆轿车和一辆小货车,费用结算到团队。资金月息1%,按占用时间核算资金成本。包括供应商资源、大客户资源,需要公司老板、高管出面的,只要提前一周提出,一般都予满足。
三、激励
给绩效合约和经营目标责任书的方式,分别与8名员工、2名副经理明确责权利,把个人利益、团队利益与团队绩效相挂勾。在分配比例,按三三三制原则,1 /3利润分配给团队、1 /3利润用作下一年发展资金、1 /3利润分红给公司。
从实操来看,这三个环境因素解决了,团队环境好了,个人有动力了,个人动机自然正向,个人会根据工作需要主动去提升知识和技能。公司只要顺其所需,提供支持和资源即可。
2008、2009、2010三年实施下来,整体团队氛围良好,工作高度自觉,配合默契,也没人计较加不加班、有没有加班费等琐事。绩效上,团队从原来的连年亏损,到2010年销售8000万、利润1000万,而两个负责人的年终奖拿到几十万。
总结:
1.影响团队绩效的因素是多方面的,其中环境因素影响更大。别总是找人的因素,别总在培训上花钱、下功夫。
2.团队绩效提升的关键是按找出当下前三位的因素,对症下药。
3.激励很重要,但信息共享是对绩效影响最大、最节约成本的因素,而资源是基础因素。只有激励,就如同路不好、系统不行,光加油,车也跑不起来。
最后,以人为本,优化环境,团队绩效提升水到渠成。