跨文化团队的冲突管理:走出去做项目我们真的准备好了吗?

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郭致星
2017.02.27 15:23* 字数 1647

随着“走出去”“引进来”战略的实施,特别是“互联网+”与大数据时代的到来,跨组织、跨文化、跨专业的合作项目日益增多,文化冲突也随之而来,这给项目管理带来了新的要求和挑战。

一、文化冲突:日渐突出的项目失败因素

2003年12月,一汽丰田销售公司在《汽车之友》做了一则广告(图1),一辆霸道汽车停在两只石狮子之前,一只石狮子抬起右爪做敬礼状,另一只石狮子向下俯首,背景为高楼大厦,配图广告语为“霸道,你不得不尊敬”。


这个广告引起了极大质疑和愤怒。石狮在我国有着极其重要的象征意义,代表权力和尊严,丰田广告用石狮向霸道车敬礼、作揖,极不严肃。更有人将石狮联想到卢沟桥的狮子,并认为“霸道,你不得不尊敬”的广告语太过霸气、侮辱中国人感情,有商业征服之嫌,这则广告激起了中国人民的强烈反感,纷纷抵制丰田产品。很快,这则广告被另一张名为“霸道,你不得不拿下”图片(图2)淹没了。


文化冲突导致了这一广告项目的失败,丰田最终不得不把这款车的中文名字改为普拉多。

在跨国项目团队中,成员来自不同的国家或地区,每个国家都有其独特的文化特征,不同的文化特征决定了员工不同的思维方式和行为方式。

二、Bram先生的中国之旅

在国际项目和跨国企业的管理中,文化差异的存在,导致中外双方在管理问题上存在许多误解和冲突,使得变得更为复杂,同时也使决策制定、决策实施和统一行动变得更加困难。

克劳恩特公司是一家中荷合资的高科技光通信设备供应商。2007年,公司总部来的荷兰人Bram任总经理,两名副总经理是中国人。Bram先生年近花甲,但身心爽健,充满自信。有28年管理光通信设备公司的管理经验,对克劳恩特公司的成功胸有成竹。

Bram先生试图建立一套分层管理制度:总经理只管两个副总经理,下面再一层管一层。但他不知道,在中国这套制度的执行需要上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任。对于中国市场,特别是中国特色的市场营销方式,Bram先生不屑一顾。他将有关市场业务事宜都授权给一位中方副总经理,但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到副总经理为他玩命干的程度。

由于缺乏对中国文化足够的理解,Bram先生未能及时的进行文化方面的调整,仍然采用他在荷兰所使用的领导方法,最终导致了许多问题。

权力距离是用来表示人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度,权力距离有大小之分。中国属于高权力距离国家,员工通常不愿卷入同事间的激烈竞争,更不会直接对上级提出反对意见,一般是绝对服从上级。西方人的权力距离较低,经理希望员工能参与到组织决策中去,注重清晰的文化传统和直言不讳的表达方式。

在“权利距离较大”的中国,人们交流常常伴随着说“是”,这使得Bram产生了巨大的误解,认为中国员工缺少主见,而中国员工则认为直来直去的交流方式缺少礼貌。西方式的交流并不利于中国式人际关系的建立。

在人际关系方面,中国员工倾向于一种长期的、互惠式的人际关系,因为这种人际关系能够使群体内部成员和谐共处。中国企业中管理者与员工的关系常以两种方式存在,即上下级关系和朋友关系。上下级的关系使得下级必须去执行上级吩咐,朋友式关系使得下属不好意思不去完成工作。这与西方文化注重短期效果与契约式关系的方式大为不同,这种差异导致了Bram先生的巨大困惑。

我国属于强调集体主义的国家,在决策问题上,我国的管理者倾向于集体决策且看重决策的一致性,这样可以避免由于错误的决策而承担责任,其结果是决策时间较长,经常要经过多次会议/讨论才能确定方案。西方文化崇尚个人主义,管理决策主体倾向于人尽其责、在权力范围内独立自主地做出决策,他们敢于承担责任,决策迅速。

中国员工在进行群体决策时,一般很少发言或保持沉默,因为人们有意回避此后可能出现的相关责任甚至秋后算账。西方文化决定了他们在决策过程中积极参与并马上执行。这使得Bram大为恼火并深为不解。

由于交流、激励、决策与群体意识之间的关系非常密切,这些相互联系的不同方面造成了Bram和中国团队的冲突不断。14个月后,Bram先生被集团董事会正式辞退,失望地结束了自己在中国的职业生涯。

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