曾经参加过一个销售工作会议，有三位报告人：分别是总经理，销售总监和大区经理。他们是一个刚组建的团队，三位彼此之间比较熟悉，也相互认可。他们为自己制定了非常有挑战性的销售目标，但对于如何有效推进以及如何达成目标，并不清晰。这次报告，是在团队开始工作后的一个月组织进行的。
先是总经理的报告，看起来像是在讲课，没有实际的对市场信息的了解和综合分析。接着是销售总监，罗列了销售数据和客户签约数量，但没有概念化的总结、反思和下一步管理策略。最后是大区经理，罗列了自己做了哪些事情，下一步想达成的销售目标，没有具体的市场分析和评估。
从运营的视角，总经理、销售总监、大区经理三位的报告完全没有连贯性！于是，我就问了他们8-9个问题，这些系统化的提问都是针对他们汇报中的盲点提出的，本身就是希望他们可以在工作中去完善、思考的。结果，激发了他们的委屈和愤怒，很大声地宣传自己过去的光荣历史。。。有情绪，是可以理解的。同时，这些情绪也未必是跟我有关。但这个不重要，对于这个有着高目标的新团队，最遗憾也最重要的是，他们还没有真正面对自己的市场现状，也没有找到真正的达成目标的策略和业务管理模式！
会后，再跟三位交流，我发现他们之间交流的频次和深度都严重不足，总经理是很有经验的，但对于市场情况却都不了解，以至于他无法进行有效的策略性思考。销售总监忙着去签订协议，虽然了解一些市场上面发生的事情，但缺乏系统性的管理和组织能力，又没有向总经理反馈信息的职业习惯。就这样，总经理和销售总监之间的业务关系就脱节了。同时，由于销售总监忙着去做销售，又没有及时跟进大区经理的工作，从而失去了对于销售的全局性思考，他们两个的业务关系又脱节了。
从心理学的角度来看，总经理、销售总监、大区经理其实都面临着巨大的压力，首先是团队刚刚组建、需要磨合，但彼此又缺乏有效沟通；其次是销售目标比较高，对市场又缺乏有效的跟踪和理解，毕竟是新产品。还有就是，过于相信自己过去的经验和能力，忽略了销售推进过程中的困难。三位管理者没有意识到自身的压力，根据自己的惯性反应，抱团取暖，忽略了他们面前的艰巨任务，而忙着抱怨公司和同事的种种不合理！这样虽然让他们在心理上可能会舒服一点，但是对于个人的成长和团队目标的达成，却没有什么帮助！
这个时候，我的选择是：帮助他们意识到自己的压力状况，稳定下来 。然后，邀请他们去连接自己加入公司时的目的和目标，看看抱怨和愤怒是否能够支持他们达成他们的目标。毕竟，人是理性的，他们也开始意识到现在的做法是无效的。
接着，他们就开始讨论下一步的销售推动方案，总经理贡献自己的大局观和智慧，销售总监和大区经理贡献自己的市场信息和业务反思。对我来说，看到这个场景，是一件很开心的事，只要团队成员开始面对自己的工作，又愿意做出贡献，业绩的提升已经开始启动了！
