当今是“打群架”的时代，孤胆英雄无法赢得天下。
企业家最想拥有的：一支梦之队。雷军的14极客，马云的18罗汉。但最重要的人，却常常关注最少，就如家人最重要，但无意识的把时间更多的花在别人身上。按照史蒂芬柯维的重要紧急矩阵分析，因这类关系是重要但不紧急的关系。

“管理都是关于人的事，所有管理问题归根结底都是沟通问题。从你讲，到他开始做，有很多沟通的路要走。

内董会就是一个高管团队沟通会、对话会，且只要还在一起工作就永不落幕，这其中包括高管与企业家的，也包括高管间的。以对话大同组织经络，以对话促进成员的互信，以对话凝聚共识，以对话消除沟通障碍，以对话驱动果断行动。
只要高管：心气顺、利益同、有合力、公司有没有老板都会发展的好。
如果日常高管会议只能忙于紧急问题的救火，就事论事，快速反应；而普通的培训高管提不起兴趣，因大多高管觉得自己懂了。
所以看到痛点却找不到解决的手段。
内董会注重思辨反思而非只是灌输，容易上手，富有弹性，持续解决痛点。

• 以学员为中心；
• 强调高管更需要的是行动后的反思，反思中的学习，而非单纯只是只是输导，反思才是原动力；
• 组织便捷，架构简明，容易长期坚持；
• 极富弹性，可一个月一次，两个月一次，可一次一天，也可一次两天；
• 持续间隔，中医调理方式帮助打通经络，调和六脉，固本的方式持续提升领导力；
• 内董会是从抓“将”入手的有效方式；

第一章 内部私董会的价值理念

被遗忘的领导者

当管理者升到高管职位后，就不再给予进修了，因为觉得已经该具备所有知识和技能，不需要了。要求高管从一块充电电池变成充电器。

组织如果是一辆车，高管如同发动机，日常只维护车轮和外壳，是无法确保车运行良好的。高管的培训需求不是技能型和知识型的内容，需要的深度反思，是领导力发展，是对话与协同，变革与突破。
EMBA对于帮助高管建立系统的管理知识框架有帮助，但学了之后如何为组织创造价值，取决于两大因素：一是如何将他的所学应用解决实际工作问题，不用就很快忘记。二是如何更好的与其他领导成员协同合作，群策群力，创造高绩效。
比喻如同老板是一个足球队教练，把前锋送到英超去训练的再好，回到本队没人给他传球，球队也无法赢秋。团队中靠一两个明星是无法制胜的。而内董会可以解决如上问题。

对话是组织的血液

过去的标杆，比如GE（说了二十年），比如三星（利润突然大幅下滑），比如IBM（也没有方向），竞争优势可谓转瞬即逝。现代企业要打造程生态型组织，以万变应万变。
作为生态型组织，是有血有肉的生命体，如果战略是大脑，架构是骨骼，文化是神经，而对话是整个机体的血液，提供氧气和营养的载体。再强大，貌似强壮的组织，没有血液流动，如同失血的人体，很快就会成为一具僵尸。
日常民企的管理会议几乎没有对话，往往强势的老板大谈特谈自己的宏大愿景和工作思路，下属乖乖记录，哪怕心里腹诽老板说了100遍了。等老板点才说两句，没说好就被批了，最后常常是照我说的做就是了，别浪费时间。

生态型组织是生长出来的，不是组装出来的，而血液在这个过程中至关重要，对话作为血液，把信息、资讯和知识传遍机体，促动共识，生发智慧，形成能力，革新行动。

发展组织的右脑思考

左脑主管语言、逻辑和线性思考，右脑主管图形、想象、直觉思考。左脑串联处理器，处理信息要一个一个来，关注过去和未来；右脑是并联处理器，可以同时处理多路信息，关注当下。
TED关于一个脑神经科学家突然中风，左脑失去功能，靠右脑控制时，感觉灵魂出窍，像从宇宙中观察自己，进入极乐的“涅槃”境界，连接内心智慧的源头。

多数组织也是多用左脑思考的：数字、电脑、PPT。
内董会场域中的集体U型思考，锻炼的是组织的右脑。左半段就是不断放松左脑控制，唤醒右脑感知的过程。
悬挂：反本能，放下经验性评判。
感知：启动右脑接收场域能量，越放松，吸收能量越多，之后环节中突破的力量越大。心动，再脑动。

右半边精思环节也需要右脑思考。如果时间充裕，甚至可以用世界咖啡来架构，充分发散大家的想象力，看能否找出创新的问题解决方案。
U形思考的结尾，还要回到左脑思考，把生发的智慧转化具体行动。
组织需要均衡发展左右脑思考能力，而过度强化左脑，抑制右脑呢你，而内董会训练才更加重要。看到问题，于是分分钟聚焦问题讨论，是欲速则不达的，下属脑动心不动。
爱因斯坦说，老用同一种方法解决问题，却期望不同结果是不可能达成的。不疾而速。
我们正进入一个右脑时代，左脑功能正越来越被计算机代替，而右脑的想象和创新能力是关键。而右脑思考是需要有意识持续训练的，个人如此，组织更加如此。内董会正是这种训练。

撬动学习型组织的支点

任何学过的知识，3个月不用就还给老师了。想要学习真正有效，解决两个关键问题：

• 一、如何激发学习者内在学习动机，让他真正想要；
• 二、如何激发应用动机，把学到的用到实际工作。

突破口在于把学习和他最想解决的问题连接起来，以问题作为学习的发动机来驱动学习。内董会的过程就是如此，带着真实问题，带回真实的、动态的、鲜活的、有具体情境的学习，而非静态知识，并且带回建议和方法去用。

行动学习更多针对中基层员工，也围绕解决实际问题展开，而内董会针对企业的领军人物，两者结合确立了组织学习的原点：一切学习着眼于当下要解决的问题，从问题出发吸收和消化知识。

O2O 玩转组织学习

U lab
MOOC（大型开放式网路课堂）
O2O （online to offline）学习模式
培训师必然向私董教练和引导的方向转型。

不插电的管理会议

从“下载模式”“浅时代”脱离出来，通过集体U型思考和对话有极高“深价值”。

从学习到进化

KK的失控论要回答三个时代之问：

• 如何到达你想去却有找不到路的领域？
• 如何到达你无法想象的领域？
• 如何开辟全新的领域？

持续的内董会，是在场域中全息互动式的感知，包括语言、声音、肢体、情绪和意志等。驱动互动的主要力量是群体对话，每一次对话是上一次基础上的进化。进化维度有三：

• 信任层面
• 关怀层面
• 挑战层面

内董会的三根理论支柱

• 系统思考：《第五项修炼》
  缺乏这种能力的组织像没有雷达导航的飞行器，容易迷失。企业家知道其重要性，但如何培养却是不清楚的。要做到时间、空间和角色三条线上的系统思考：

1、跨时间的系统思考：雷军小米五年不上市的策略原因；
企业家长能“风物长宜放眼量”，但高管没有及时沟通，统一思想，导致高管觉得老板不过一时头脑发热，造程隔阂猜忌，损伤团队士气和执行力。
私董会可以帮助老板个人的长期思考通过有效沟通转化为高管团队的集体思考。

2、空间线上的系统思考：
高管团队面对的大多问题，即使表现为单一只能部门的问题，究根问底后，会发现是跨部门、跨职能的系统性问题，需要团队通力合作，而非矛头指向彼此。
团队形成空间上的系统思考能力，遇事就不会简单相互指责，而是和利益相关方共同探究问题本质。

• 场论学习
  心理学家勒温的团队动力学中首次提出团队场论概念。提出两个重要论点：

1、组织实际是一个场，这个场内动力变化极大影响其中人们的行为和思考方式；

2、团队构成一个更紧密的内场，通过团队的集体变革去转变个人比一个一个地去转变容易得多，有效得多。

这在一个角度解释，为何一对一不能成为组织帮助管理这发展领导力的主要形式。这就像明星球员改变不了球队成绩一样，更重要的是图啊对经常一起演练，配合越来越娴熟，信任度越来越高，提升默契。是团队塑造个人，而非相反。

私董应有能力把问题当成一面镜子，让参与者反观到自己，得到极具价值的启发和感悟。而且因为参与者不同而灵活调整，面对经验丰富，独立思考能力强的资深管理者，私董抽离多介入少，否则，就需介入多一些。

谁是问题用人，对于私董会的氛围有重大影响。企业一把手可以作为问题拥有人的前提是他开放度够高。这种情况，带来的好处包括：1、通过高管集体探究企业家问题背后的问题，大家更好的理解其决策思路，凝聚共识，上下同欲。2、帮助企业家完善思路，把原来单一的指责，转化为发现自己以为想明白的很多事情其实没有想明白，以为讲明白的，没有将明白。

萨提亚说过：一个身心健康的人，一定是高自尊和内外一致的人。团队健康也是如此，企业家一味指责下属能力不济，造车的结果是围绕他身边的是毫无自尊心的无能者，真正优秀的人是不能忍受动辄想骂谁骂谁的老板的。内外一致也是一样重要，内外一致时生命能量最高，他想的就是他说的，他说的就是他做的，能量顺畅，不纠结。团队也如此，成员愿意讲真话，才能让真正问题浮出水面，之后才能群策群力，高效解决。
内董会是打造隐性知识的生发场域，符合日本管理大师野中郁次郎提出的知识螺旋上升模型。

• U型变革
  U型理论的魅力在于整合正念修行、系统思考、颠覆式创新和变革领导力。左边任脉即阴脉，主血；右边是组织督脉即阳脉，主气。
  只谈企业文化和远大理想，执行力低下的组织，为阴盛阳衰；
  只埋头干活，少有反躬自省的组织，为阳盛阴衰。
  要想打通任督二脉，组织要培养和内在源头连接的能力。而这源头是我们的盲区，集体心智中平时很少去觉察和审视的区域。这盲区包括两大区间：
  1、我们不知道我们知道的东西，即组织长期运行中形成的集体潜意识，组织外面看不见、摸不着，但组织内部人习以为常而不自知的；
  2、我们不知道我们不知道的东西，其中一部分是我们以为已经想清楚实际不清楚的，另一部分是我们以为有共识实际还没有共识，需要进一步探索和沟通的。

为了联结源头，我们需要高度关注组织场域内的注意力结构，因为注意力在哪儿，决定集体的思维模式，又会决定员工的行为模式，最终决定组织的绩效成果。
以手机行业的兴衰来说：摩托罗拉关注点在“移动+电话”，结果被关注“手机+电脑”的诺基亚颠覆，而诺基亚又被关注“互联网加手机”的苹果颠覆。诺基亚研发的投入高于苹果几十倍，但整体组织注意力都放在错误方向上，因此没有收到扭转的成效。
很多民营企业，过往20年粗放增长中，没有什么聚焦点，就斗不过更加有专注的企业；也有企业过分关注，只盯着一个方向，看不到其他，也不行。因此不定期反思自己的注意力，进行必要调整，就会进入诺基亚困境，被人赶下神坛。

觉察团队的注意力结构，需要发展领导团队的内观能力，重新检视关键问题底层的思维方式，看到哪些到了必须舍弃的时间，将过去和未来在当下联结，找到自我颠覆，创造未来的新入口。

奥托教授的U型理论指出，内观开始于倾听，集体倾听分四个层次：
1、第一层下载式倾听：威权金字塔型的组织（看问题基本条件反射，头痛医头，不痛就算了）
表面听，世界内心不断根据已有的思维框架进行评判。很多企业老板是这样的。这种状态，团队的注意力结构，只能是以老板为中心的，其他人不过陪衬。下属只讲老板想听，爱听的，真实听不到，问题真实也看不到。“我是我”

2、第二层事实式倾听：扁平平分权型组织（能够反思做事方法，通过重设流程启动变革，属于20世纪80年代流程重组的路数，属于运营层面的问题。而今卓越运用只是基本条件，但不够）

开始能悬挂，不再急于评判，可以认真了解问题真相。此时团队会议容易进入争论中，各不相让。但这比一团和气要好，KK的《失控》指出的，对一个生态系统而言，均衡即死亡，而适度冲突才是促动系统进化的力量。组织也一样，独立思考，爱较真，真关切的团队必然有冲突。“我听到你，听到我”

3、第三层同理式倾听：分散网络型组织（会反省做事思路，必要时可以重塑思维引领变革，以GE为例。互联网思维的变革也是，但依然是跟随，而非引领的境界。）
进入同理状态，陈述人心态要够开放，让同伴能进入，其次听的人够入神，可以把自己放下，才能走进别人的内心深处，穿针眼。
此层，集体注意力的焦点从系统内跃升到系统外，彼此的边界开始融解，不再是你的问题，不是我的问题。团队开始看每个成员的行为如何塑造整个系统。“你中有我，我中有你”，真正的对话开始。类似肠道蠕动，帮团队将获得的知识内化为信念的见识，进而见识转化为驱动集体行动的胆识。

4、第四层生成式倾听：生态型组织（强大在于具有集体感知未来，连接未来和创造未来的能力，自我感知、自我学习和自我进化的能力。拥有再生源头的能力，见人所未见，思人所未思，行人所未行。）
集体智慧生发阶段，所有人站在系统的高度思考问题，上下一心，共同创造，有种自然流现的感觉。放下个人，成就整体共赢。“你我不分”

一个如何抓住互联网机遇打造全方位服务的产业平台的议题中，参与讨论的销售事业部的负责人思想转变的案例。

联结源头不是一次性的事，而是要持续养成，不断强化联结能力的过程。

外董会中，团队U型思考常左强右弱，帮助企业一把手认知自我；
内董会中，强调左右并重，毕竟内董会要驱动具体的集体行动，光走心不够。

U型理论包容性很强，可从身心灵角度，也可从跨界创新的角度解读，更可以从变革管理的角度。而内董会来说，变革的角度更有价值。当今挑战不是一次变革解决的，要通过连续变革，才可能走到时代前列。

内董会的是与非

• 内董会是间隔连续式的领导行为干预，而非传统的集中式培训；
  一般四周或六周一次，在触动之后产生行为变化，衰减至零之前，下一次干预又来了，这样不断固化新的领导行为方式，形成习惯。

• 内董会是领导团队的中医式保健护理，而非伤筋动骨的西医手术；
  团队健康决定组织健康，需要行之有效的日常机制不断护理，而非等到健康恶化后在大换血，动手术。跟人体保健一样，发病动手术都是大伤元气的。
  所以内董会，不期待一次会议后发生奇迹，要坚持做下去，就像心脑的保养。

• 内董会是帮助高管成员理清思路、凝聚共识的对话场，而非标准的行动学习。

对于高管，思路决定出路，内董会的目的不是解决一个具体的问题，而是以对整个组织至关重要的核心问题为抓手，引发团队深层对话，培养系统思考能力，提升团队协作领导力。所以内董会中，不会纠结于解决细节问题，而是把焦点聚焦系统问题的整体性上。
所以是团队修炼方式，只是用到了一些行动学习的工具和方法而已。

• 内董会强调高管集体围绕关键问题的深度对话，而非一味教练提问。
  内董会是把高管团队作为一个整体来演练、来修行，利用平级互动产生的动力和压力来驱动团队领导力的提升。效果优于单独请一对一教练。

• 内董会是促动团队变革创新的发动机，而非简单混搭的翻转式课堂。
  奥托教授在U型变革指出，组织的变革之旅要经历共启愿景、共同感知、共启联结、共创原型，共同创造五个阶段。而私董会一年的会议设计中，就可以设计相应话题和小组活动，持之以恒推动组织变革。着眼于解决企业真问题，并以此为支点来撬动组织变革。