过去五年时间一直在做TO C相关的产品，也写过相关的一些文章，虽然做的不是特别的成功，但也做的有些心得。今年由于工作岗位的变化，开始接触TO B产品的研发。TO C产品的客户是终端消费者，如星星之火，风口之处可起燎原之势；而TO B产品的客户是企业机构，如星星点灯，营销之下可照亮星辰。故TO C产品重运营，体验是王道；TO B产品重营销，场景是核心。所以TO C和TO B产品的做法完全是两种不同的套路，做好TO B的产品，我们就要探寻TO B产品的发展规律。
首先先做一个定义的解释，此处提到的产品是商业化的产品，而非技术上的产品。商业化的产品是需要持续投入资源（组织，研发，推广，营销）的一份事业，而技术上的产品更像高度标准化可复制的软件产品。当开始围绕技术上的产品进行持续的市场开发时，它便是我本文所说的产品。
接下来，我想结合一些案例来分析TO B产品是如何生产或演化出来的，并且过程中需要关注的一些要点。作者水平有限，浅尝辄止以供抛砖引玉。
路径一：项目到产品
IT行业如果退回到二十年前，甚至是10年前，那时候大部分的做产品的软件公司都是从项目走向产品的。项目走向产品，我认为需要具备几个条件：
1、在某个行业、领域具有强硬的关系，这能保证能持续不断的拿到相关的项目。
2、行业里并没有很多成熟的解决方案，这为拿项目创造了条件。
做项目不等同于做产品，二者在各个方面都存在着显著的差别，我们需要理解二者的不同差别，从而构建进化的能力，那么项目和产品具体的差别有哪些呢？下图列举了几个方面：
项目是面向单一客户，具有较强的个性化；而产品是面向群体客户的，具备相当的普适性；项目做的多了，把各种客户的个性化需求进行通用性的抽象，再进行扩展性的架构设计使其灵活，就逐步达到技术层面的产品化，可快速复制，开发成本低。从项目走到技术层面的产品这个阶段发挥重要作用的是架构人员，如果项目的积累中，不能有意识的进行标准化的设计和扩展性的设计，项目很难变成产品。
如果要达到商业化的产品，组织职能上就要建立完善的体系，市场团队，销售团队，实施团队，售后团队等要围绕产品进行建设；同时市场推广策略、定价策略、渠道建设等一系列的经营活动围绕产品展开。在该阶段的产品生命周期内，产品经理将开始承担非常重要的作用，因为TO B的产品不单单是技术问题，需要扎实的领域知识和行业经验。
路径二：自用到产品
在我刚毕业那年，我也是在集团信息部里做一名程序员，那时候我们也在探索如何从集团信息部转变成有市场参与能力的软件企业的路径，所以对于当时双汇软件比较关注。2007年，双汇软件和小肥羊集团合作，加上之前合作的双汇集团和蒙牛集团，双汇软件那一年成为中国“猪、牛、羊”三大行业龙头企业的核心信息系统服务商。
双汇软件是从双汇集团信息部走出来的一家市场运作的企业，双汇软件把自己集团信息化的经验进行产品化，从而从成本中心变成集团利润中心，实现了商业化公司的转型，这是典型的从自用系统到产品转化的一个典型案例。双汇软件现在的发展状况不是特别清楚，但是在那时它的确是成功的，也给我们迈向市场化提供了信心。
从自用到产品的演化路径和路径一基本上是一致的，都是从满足单一用户需求到满足行业群体客户的需求。但是自用系统演化成产品，却比从项目到产品难得多，原因不在于产品本身，而在于公司的背景。
除了一些通用型的产品，大部分TO B的产品都是具有行业特性的，自用系统产品化面对的客户群基本上都是和母公司同属一个行业，甚至大部分都是竞争对手。这就要面对两个纠结的问题：第一，作为产品方，你愿不愿意开放给你的竞争对手；第二，作为客户，你愿不愿意选择你的同行或对手提供的产品方案。从我自身实际面临的情况来看，很多时候的临门一脚都是因为公司的同行背景而与机会失之交臂。
如何改变这一尴尬的局面呢？提供几种思路供探讨：
1、客户群的选择上可以优选和母公司行业相近的领域，业务相似又没有竞争关系。就像双汇软件一样，母公司主要从事猪肉食品业务，蒙牛和小肥羊是牛羊领域，但业务又非常相似。如果双汇软件去拓展金锣集团，估计就不那么容易了。
2、软件业务从母公司分离出来，股权和管理关系上尽量要更松散甚至更独立一些，商业关系上和原有公司合作的地位与和其他公司合作地位最好放平。
3、协同原公司业务做其上下游的客户，变成原公司主营业务的补充。
路径三：TO C 到 TO B
近年来，产业互联网被推倒了风口上，各大互联网公司，特别是BAT等头部巨头都把精力更多的投入到TO B领域，TO B端的创业大潮也开启了，为什么TO B领域一下子热闹起来了呢？
中国互联网发展的前二十年是一个百花齐放，繁花似锦的时代，在TO C领域诞生了一个个的互联网巨头，随着消费终端各个领域的生态的完善，C端的流量越来越集中，规模化、集约化是C端的未来，也就意味着C端创业的机会越来越小。但是TO B领域和TO C领域完全不同，专业化和差异化是TO B的关键词，也就意味着每个细分的领域里，甚至某个地域边界内都有生存的空间。
C端天花板已现，且B端市场存在着巨大机会是巨大推动力，但是TO C的互联网公司向TO B端转型的情况也不尽相同，结合案例大概有以下几种类型：
1、补充完善。像阿里，腾讯这些大公司，他们TO C优势非常明显，转向TO B领域一是他们在TO C积累的技术优势、流量优势在B端很容易成功，二是拓展TO B领域能更好的完善生态，对TO C领域既是保护又是促进。像钉钉，企业微信虽然面向企业市场，但是在个人终端都与原有的体系进行着紧密的集成。
2、完全转型。我认识一个同行，在团购网站兴起的时候加入了千团大战，差异化的做本地区的团购平台，但当美团、糯米这样大平台深入本地时，基本上没法阻挡死掉了。后来基于当时做的这套平台，结合当时刚刚兴起的微信公众平台，开始做微信端的营销工具、客户管理工具，为其他企业提供微信端的建站平台，逐步的走上了正轨。
3、资源共享。最近在给孩子报少儿编程培训班，从而对一些少儿编程平台进行了一些调研（后续会专门针对此部分写一份调研类文章）。在这么多平台中，编程猫是少有的既在TO C市场也在TO B市场都有布局的平台。通过互联网平台对用户提供线上编程培训课程，同时自己研发的编程课程、教学器具也在线下不断的拓展本地培训机构、中小学校市场。虽然TO C和TO B的产品存在很大差别（下文会分析），但是在教育行业，的确存在很多资源（比如课程、师资、工具等）都是可以在C端和B端来共享的。
虽然产业互联网是未来互联网创业的爆发点，TO B的产品相对TO C更容易成功，但是依然有很多曾经TO C的产品在向TO B转型的过程出现各种不适应，甚至失败的案例。为了分析如何更好的实现华丽转身，我们需要分析一下TO C产品和TO B产品两者的区别：
通过简单的分析，我们发现TO C和TO B的确是两种不同的套路：一个在线上，一个在线下；一个靠运营，一个靠营销；一个重规模，一个重场景；一个高风险高回报，一个低风险稳增长。所以简单的从TO C复制到TO B，很容易失败。TO C到TO B的转化，我建议需要关注几个方面：
1、建立独立的团队和符合TO B特点的组织模式。用同一套人马做两种风格的事情，毕然会造成思路的混淆，以及组织体系和绩效体系不明确的现象。大公司通过并购的方式而不是内部创业，基本也是基于团队基因的考虑。
2、建立符合TO B产品研发的团队和体系。重视有行业背景或者行业理解力的产品人员，架构人员具备领域设计能力，以灵活的系统扩展性设计为核心。
3、推广模式，市场活动从线上转到线下。从重运营转到重营销的上面来，可以尝试代理商模式，多参加展会，多做公关活动，从影响每个人到影响关键人。
在向TO B产品的演化过程中，仍然需要审视自己的核心能力，TO B产品不像TO C的产品那样，一旦满足了用户的某种痛点需求，加上资本的助燃就可以快速发展起来，TO B产品更看重的是对一个行业理解和积累，把对于这个行业的理解，对于某一块业务场景的打造，深入的、扎实的设计到自己的产品体系里去，虽然营销很重要，但最终还是要靠产品的能力取胜。
