第一章 使命和价值观

定义：

使命是要实现的目标，价值观是在这个路上所期望的行为

    使命需要既让人感到振奋人心，感觉自己在从事一项伟大的事业，也要给人清楚的目标。它需要被企业管理层自己亲自制定，并需要被每个人都清楚，每个人也要想方设法让自己的工作贴合使命。

    而价值观是需要自下而上的制定，管理层可以先抛出来一个版本，激起员工的讨论，这样可以让大家觉得这是每个人都参与进来制定的，得到大众额认同。书中说明了价值观需要具体而明确，避免陈词滥调，如主人翁精神，实现卓越，如下列举了一个例子。但我认为，指南针优于地图。

    书中说明了一个特别常见的问题，企业原本设定了一个价值观，并被广泛接受，但由于外部因素的驱使，不得不妥协，此时必须要重新审视价值观，一旦决定背离原有价值观，需要重新得到大家的认可。

      第二章 坦诚

    文中所说的缺乏坦诚是指不能或不愿表达自己原有想法。坦诚做为企业最根本的价值观，是一切的基础。它可以让一切活动都变得简单，高效，节约成本。

    文中也坦言，虽然看似简单，却很难做到，需要周而复始不断的强调，激励，赞赏这样的行为。

      第三章 考评

考评指对软件和硬件的考评。硬件指的是业务部，生产线的业绩；软件指个人的业绩考评。坦诚是它的基础，人人透明，时时反馈。20 70 10的分布，可以让20%的rating1一直保持战斗力（后面70%的大部队正在虎视眈眈），也可以让70%的员工有目标，10%必须离开，这是对全体员工最大的公平。创造条件，给70%中的top员工以rating1一样的荣誉感。

      第五章 领导力

领导，是做平衡的艺术，每天都在处理各种矛盾，而经理人就是在处理各种矛盾中取胜，书中给出了领导者应该做些什么：

1、 坚持不懈的提升自己的团队，把每一次与员工的接触都做为评估，指导和帮助他们树立信心的机会。

    评估合适的人在合适的位置，鼓励，关心员工，让他们更自信。在任何时候表露出领导者所认同的行事方式，给予正反馈，而对于不认同的，如果是个别人，就要单独指正，如果是群体行为，就需要花时间做些指导工作了。关注团队成员的成长和成功是卓越领导者的特点。

2、让员工不但要怀有梦想，还要拥抱它，努力实现它。

    领导者肯定要为员工描绘出一个梦想，并带领团队实现它。这个梦想必须具体，旗帜鲜明，不可含糊。很重要的是，做为领导者你必须不断的强调，反复的谈论梦想，让人觉得是废话都不为过（自己在这个方面做的不好，总觉得说一次别人就明白了，要反复的说，不断的说）。梦想实现了，就要拿出真金白银来认可大家（在宝洁，这点做的真不好）。

3、深入员工中间，向她们传递积极的活力和乐观的精神。

    领导者要走进员工的生活，有人情味，不要为了工作而工作，真正关心他们做的什么，有什么进展了。领导者每天都是在和消极情绪做斗争，而且更重要的是，领导的作风是可以被传染的。

4、以坦诚的精神、透明度和声望建立别人对自己的信赖。

    信任其实很简单，但领导表现出真诚，坦率言出必行的时候，信任也就出现了。不要粉饰任何糟糕的信息，否则就会失去员工的信任，利用信息不对称的权利，也是在行使自己的领导权力。

    （在万维钢精英日课的《文化密码》中也说了怎么样建立有战斗力的组织，以及什么样的上下级关系是好的，其中提到美军的After Action Review, 也就是每次训练后整个团队都会对训练中的表现评估，包括领导者，这样开诚布公的谈话会创造出极大的信任感）

    同时，做出公平的奖惩措施

5、有勇气做出，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

    这里作者并不是要独断专行，而是要在充分听取了意见之后，用于向前走一步，做出决定。做为领导，目标不是赢得竞选，而是要deliver结果，你不需要去竞选自己的职位，你已经被选为领到了。

6、以好奇心，甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出来的问题能带来员工的实际行动。

    不断challenge现行的做法，及时达标，也要想到更好的办法，当然庆祝还是需要的，提出好的问题，引出思考或者讨论，以促进行动。

7、勇于承担风险，勤奋学习，做好表率

    永远不要想，在自己没有做好的时候，或者没有投入过多关注的时候，团队就会变成你想要的样子，除非他本来就是。所以，做出表率，lead the change，并且不断的宣扬与你在一条船上的行为（自己要特别改进）

8、学会庆祝

    团队经过努力取得结果，怎么庆祝都不过分，还是同样的准则，给予实际的奖励

第六章 预算

书中说了两种常见的，大多数公司都在，用的预算制定方法：谈判式和虚伪的笑容式。这两种都不可避免一种博弈关系：总部需要更多的利润增长，业务部需要更保守的增长，因为双方获得奖金的方式不一样---总部按照增长，业务部按照是否达标。

    书中给出了一种全新的方式，这种方式更加的基于坦诚和相互信任的氛围。这种制定更多基于明年的运营计划，由双方共同制定出一个可以努力达到的最大数字，这种预算方式可以跟随环境变化而变化。而奖金是按照实际业绩，以前业绩，和竞争环境的状态综合考虑得到。书中也举了一个GE的例子，设备部门由于外部环境导致利润比预期低10%，但比竞争对手都好；而塑料部门由于市场环境好，增长了25%，而竞争对手最高增长了35%，所以年终两个业务部所得的奖金基本类似。

    第七章 人员管理

需要做好以下几点：

1. 提升人力资源部门的位置，他可以帮助经理人培养领导这位、发展事业。

出色的人力资源负责人可以是牧师，他能够听你的忏悔和抱怨，丝毫不反驳；也可以是父母，给你关爱和帮助。

2. 使用业绩考核体系。好的评价体系应该标准一致，可以量化、定性的，与个人行为直接相关；  每年至少一次，采用正式的形式，过程中要让她知道与其他人相比所在的位置；需要包括职业发展的内容。除此之外，还要有监督机构（HR），但更多需要经理人认可这个体系，让员工在考评之后清楚的知道自己家需要提升的地方是哪里。

3. 创立有效的激励机制- 奖金，认同，培训留住员工。

首先要说的是实实在在的物质奖励是必须的，即便诺贝尔奖都有物质奖励。其次，特别重视70%的员工情况，这70%也分上中下，对于其中的20%，特别，要给予更多的认可，包括培训，让，他们知道自己与第一梯队并无过大差距，通过不断提高自己的能力，有希望成为第一梯队的员工。

4. 积极对待与周围群体的关系，包括公会，明星人物，边缘分子和捣乱分子。

对于明星，要给予特别的认可和奖赏，但如果自我膨胀，就需要即使介入，指出行为与公司价值观不符合的地方，同时利用好考评系统，做好backup方案。

对于边缘分子，他们过往哟很好的业绩，但由于遇到了一些问题，导致被边缘化，负面情绪很多，需要经理人及时拉回到，游戏中，否则就要game over

对于捣乱分子，他们如果能留在公司就说明业绩是他们额挡箭牌，但需要直接指出行为上的问题，并给予一段时间整改，如若未果，就要让他们远离正常业务，逐渐清除出去。

5. 千万不要忽略70%的员工，而是要把他们看做灵魂和心脏。

6. 尽可能扁平化的组织结构，不要创造过多的层级，并有清晰的责任和汇报关系。

第八章  分手

    需要做到的最基本原则就是不要让人感到惊讶和羞耻感。

    对于品行，正直的问题不需要手软。

    对于经济危机造成的裁员问题，不同级别的经理人由于受其信息量的限制，可能不能知道所有的经济形式，但作为管理者，需要尽可能多 了解经济形式，并坦白的与员工讲清楚

    对于业绩不佳的员工，首先坦诚的业绩评价系统需要做好，即使这样，解雇这样的员工也不是一件容易的事情。

    解雇员工常常犯的三个错误：行动太匆忙，日常的业绩评价不够坦白，拖的太久造成了“活死人效应”。

第九章 变革

    由于损失厌恶的心理，人们喜爱熟悉，依赖既往的习惯，一般不喜欢变革。领导者需要时时观察外部，进行内部调整，目标必须明确，当竞争对手明显发起进攻时，变革势必得到众人的支持，但倘若危机初露，这时就要领导者有对自己判断的笃定，排除万难，即使在没有确切消息的时候，也必须将担心的事情讲出来，得到支持。

    同时持续drive，基层不断创新的文化。想要变革需要上层的忠实支持者，还要有同级别，下属的支持，左膀右臂很重要，以点突破，渗入到所有人。

    对于反对者要坚决排除，不要想象着仁慈和让步可以换来支持，他们之所以反对大多是因为触及了利益，否则，没有什么是不能达成共识的。

  第十一章 危机管理

    战略是对如何开展竞争问题做出的清晰选择。（凡选择必有偏见，这个偏见就是认为重要的，将资源投入到重要的事情）。同时战略是简单而非复杂，需要一个简单的口号让人铭记于心，比如GE的战略是“GE要逐渐放弃那些已经成为大众化行业的领域，而更多的转向创造价值高的技术性产品，或者转向销售服务而不是实物业”，宣传工具是“争取成为行业领导者”，这样的指挥官命令人人都知道要做什么。

    作者认为战略是CEO及其下属的事，而非自下而上的。

    制定战略的五张幻灯片需要从头看到尾。

    有了战略就需要找对人，并且为战略找到最佳的实践方法，比如从兄弟工厂或者企业外部学习来的经验，拿来直接使用。，也就是宝洁提倡的shameless reapplication。

    第十二章 预算

    一般的预算方式，包括宝洁在内，都是根据过往的业绩还有老板的目标，折中定出来的，年末实现了就认可，没有实现就惩罚。但这种方式并不能真正的激发每一个人的主动性去全力以赴的挑战自己，实现最佳的业务结果，因为这种方式有一个不可避免的矛盾，高层期望销售额越高越好，下级人员希望越低越好，这是因为双方获得奖励的方式不同。

    杰克韦尔奇使用一个更好的办法，是根据当前业绩，期望业绩与市场环境的综合评定来，这是一个动态的业绩考核方式，文中举例设备部门虽然没有达成期望，但与竞争对手相比要好，而塑料部门虽然大大超出预期，但整体环境就很好，基于新的制度，两个部门拿到相同的奖励。

    这种方式能激发人们的创造力，提高效率，即使在竞争环境非常糟糕的业务部，也能让人们干劲十足。

    第十七章 晋升

    对于晋升，运气会是一部分原因，不要因为没有快速，晋升而垂头丧气或对自己失望，有的时候只是运气还差一点。所以，继续不断的交出超出期望的业绩和行动，树立新的观念，采纳新的流程，让整个部门的业绩做出贡献，让老板有面子。

    破坏自己最有效的办法就是做一个刺儿头，更不要让自己的老板因此而动用自己额政治资源来保全自己。

    除了以上提到之外，还有4个要和1个不要

要：

1. 处理下属关系要像对待上司一样认真。与下属的关系把握好度，不可太远也不可太近，远了会丧尸支持，近了会失去老板的尊严。做老板如果大家都喜欢那是完美，如果不是，也要让大家尊重。

2. 争取受到关注。出色的业绩，号召参与重要的项目，或者领导新项目取得成功，过程中可以毛遂自荐。

3. 寻找导师。扩展人脉，获得信息，提高眼界

4. 保持积极向上的心态

5. 不要惧怕挫折。

    最后，想清楚，是晋升还是更多的工作生活平衡，如果是前者，给自己更多的欲望。