整理人：怪木西西 时间：2015.12.26

书名

人人都是产品经理

作者

苏杰，2006年加入阿里巴巴集团，一直担任产品经理至今。

介绍

一本真正的互联网产品经理实战手册，内容都是来自实践的总结与分享。无论你是不是产品经理，只要你在互联网行业，都值得一读，因为“人人都是产品经理 ”。

读书笔记

自序

是谁？每次 K 歌都对着点歌面板评头论足。
是谁？逛超市时总在想“这个商品能解决什么需求？”
是谁？会给自己的个人发展做战略规划。
是谁？一定要在自己的婚礼中讲一个 PPT。
是谁？会拿用户调研的方法与亲朋好友交流。
是谁？装修房子的时候抢着当项目经理。
是谁？看电视广告总想在几十秒中提炼出三大卖点。
是谁？会给自己的孩子设计各种“功能点”。
是谁？访问任何网站都能一下子挑出好几个 Bug。

我真的想做，怎么入行

SNS 里的抢车位游戏，曾经很流行，也许你考虑的问题是：应该怎样玩才能赚更
多的钱？怎样最快地买到想要的车？怎么玩最爽？……而产品经理的视角则是：为什
么每个人是 4 个车位？如果车位多了会怎么样？不同档次的车为什么停车费是一样
的？如果高档车停车费高了，会有什么优缺点？

产品经理招聘广告背后的东西

• 官方说法

需要全面负责产品的整体实现过程。

• 私下交流

因为产品经理这个职位比较新，所以具体要做哪些事情没有开发人员、测试人
员明确，于是，干多干少全凭自己决定。

• 事实真相

具体的职责不清楚，就意味着事情多起来没个谱，任何与产品有关的事情都可
以是你的，总是闲不下来。

• 官方说法

需要能承受压力、自我调节、自我激励，综合素质要求高。

• 私下交流

看到这条就怕了吧，产品经理做的很多事情都是更看重质量而不是数量，所以
很难用工作量和工作时间来衡量绩效，经常好几天没什么产出也很正常。这时
候你可千万别崩溃了。

• 事实真相

可是，产品的任何方面、团队里其他人做的任何事情如果出了问题，产品经理
都很可能要背黑锅。

• 官方说法

对市场发展趋势有敏锐的洞察力，辅助决策公司战略方向。

• 私下交流

你真的可以决定公司产品长什么样。

• 事实真相

产品当然是老板生的，你也就是给它化个妆。

• 官方说法

需要很强的沟通能力，出色的团队合作精神。

• 私下交流

有很多机会展示你的想法，如果有兴趣的话，可以利用工作机会认识公司里几
乎每一个人。

• 事实真相

你总是某个产品的信息交换中心，也是各方共同挤压的对象，哪边都不得罪真
是一门艺术。

• 官方说法

关注业界动态，对互联网产品兴趣浓厚。

• 私下交流

因为你要了解行业的最新资讯，做竞争对手分析，所以需要不断去各种网站注
册、试用，老板无法判断你是否在冲浪或瞎逛，全凭自觉。

• 事实真相

这样时间久了是很痛苦的，整天被那么多垃圾产品恶心，自己做的产品看太多
了更觉得恶心……

一个产品经理的-1到3岁

• 入行头半年，打杂当菜鸟
• 入行半年后，学习怎么做
• 入行一年，开始问做不做、做多少
• 入行两年，项目与团队
• 入行三年，战略与修养

从用户中来到用户中去

不要试图满足所有用户，试图满足所有用户的需求是一个灾难，那会让产品变成一个臃肿不堪，谁都不满意的四不像

用户访谈

用户经常会骗我们，用户倒不是想故意欺骗我们，而可能是：他们被问了自己也没仔细想过的问题，又不想回答不知道，就在现场编造了一个看似有理有据的理由，或者他们有讨好访谈 者的心理，会回答他们觉得你希望听到的答案，而不是自己真正的想法

调查问卷

做调查问卷和做任何产品一样，先想清楚目的，然后明确样本对象、调查渠道、时间计划等，最后才是问卷内容本身。

无论是网上还是线下，作答时间最好不要超过10分钟，否则很多人看一眼就被吓跑了。开篇一般放一些简单的不需要思考的问题；很想知道的内容，需要思考的，较敏感的问题一般放在中间；而有关被访者个人信息的题目一般放在问卷的最后，以免
应答者在回答这些问题时有所顾忌，进而影响其他答案。

沉默的大多数

《长尾理论》里说到“沉默的大多数”，那么站出来的总是很少数，而且往往是 非典型的用户，不能保证其代表了目标用户的想法；而“骑墙的大多数”说的是，大 多数人是没有明确观点的，尤其在网络这样一个不用负责任的环境下，所以常见的情况就是开始表态的那几个人的观点引导了群体的观点，随机的初始值决定了结果，这 个时候你只有单独和跟风者交流，才会发现他根本不是那么想的。

数据分析

我们要意识到，用户“怎么说”和“怎么做”不同，甚至经常有矛盾，有时候用户的行为比语言更能反映出他的真实需求。

虽然数据不会主动骗人，但我们经常无意或有意地误读数据。

举个例子，对一个人群，人们的身高用平均数来衡量是有意义的，因为我们知道身高属于典型的正态分布，中间多两边少，所以一个平均值就能了解群体的大致情况，而对人们的收入，就不能用平均值来衡量了，一个超级富豪和1000个零收入的人一平均，很可能得出人均收入 100 万的荒谬结论。这个问题的对策，是学习统计学的知识 12，努力提高自己的水平。

对数据保持中立的态度，尽量不要“为了迎合一个观点而去找数据”，减少利益牵扯，比如为了证明老板的判断，或者为了保持自己之前拍脑袋的英明形象等，你明白我的意思。

少做就是多做

比如，一个最简单的“评论”功能：既然可以发评论，那么……
是不是需要改评论？
删评论？
发的权限是否要管理员设置？
那么改的权限呢？
删除的权限呢？
是否可以引用别人的评论？
评论被人引用了是否可以再改？
如果可以改那么是不是可以保留修改记录？
如果管理员改了一个评论，那么作者是不是不能再改？
评论是否要有数量和时间限制?
评论要不要翻页？
如果要翻页是在本页翻还是新打开业？
评论能不能带图片？
带了图片那是不是能上传？
能上传之后是不是要删除？
是不是要提供自定义评论排序？

产品中的文案设计

• 低级：错别字、语病、标点符号
• 中级：用词不统一，不准确
• 高级：语言风格不统一，产品气质不统一

最好的资源：老板

最初的菜鸟啥都不懂，蒙着头做事，等着老板哪天来临幸，好汇报一下工作，而往往老板要主动找你问事情的时候就是他开始担心的时候，这时候的菜鸟很容易把事情做偏，吃力不讨好。

渐渐的，菜鸟觉得这样太辛苦了，于是每走一步就问老板，“我碰到一个问题，应该怎么做”，这叫让老板做问答题。于是菜鸟再也不会做无用功了，做起事来也踏实多了，但是老板心里嘀咕起来，太烦了，终于在某次菜鸟又来问问题的时候，冲了他一句：这些问题你怎么自己不先想想就来问，你什么信息都不给我我怎么告诉你答案……

菜鸟继续体会，发现让老板做问答题老板是很累的，需要让老板做选择题，于是，每次有问题的时候，他都会自己先收集n多的背景资料，然后选出几种可行的解决方案，再拿着所有的这些资料给老板做决定，现在好多了，老板开始有点爽了。并且在这个过程中，菜鸟发现有些问题经过自己寻找解决方案的过程以后，已经被自己解决了，大喜。

又是很久过去了，突然有一天，菜鸟发现一件有意思的事情：那就是还可以更进一步，让老板做判断题。于是菜鸟在每次呈现给老板几条解决方案以后，又会加上自己的选择：我觉得A方案是最好的，因为什么什么……当然，菜鸟毕竟是菜鸟，经常与老板的判断不同，因为各种原因，但菜鸟在疑惑中又学会和老板讨论，渐渐的学到了一些老板的判断方法。

白驹过隙，慢慢的老板发现，自己做的判断题答案都是“勾”了，似乎每次菜鸟的汇报自己就是听听，嗯嗯两声就没什么事情了，但是菜鸟仍然在及时的问，不停的汇报，也越来越学会跟老板开条件，要资源，当然目的是为了把事情做得更好，这就是：事情我做，黑锅你背，各司其职。这是职业的思维，老板“嗯”了一声，就意味着这事情菜鸟做起来是经过授权的，出了问题是要老板来背这个黑锅的，对于菜鸟来说，稚嫩的肩膀经受不起，所以要找人帮忙，是出于对自己的保护。

再往后，事情如果向好的方向发展，那就是老板不愿意再帮你背了，你可以完全自己决策了，爽么？其实，只是新的轮回，可以自己背黑锅以后，必然碰到更大的黑锅，还是要让老板背，只不过在这个过程中，自己的肩膀得到了锻炼，必然的。

赠送礼物和激励员工的艺术

1.大中之小不如小中之大

送礼的时候，在一个不太昂贵的礼物类别中选择一个比较贵的礼物，要比在一个比较昂贵的礼物类别里选一个比较便宜的礼物收到的效果更好。比如送一条1000元的围巾效果会比送一件1200元的衣服好。

2.有用的不如无用的

最好的礼物应该是吃不掉、用不掉、送不掉也扔不掉的东西。比如有纪念意义的奖杯，刻上他的名字，千万不要是几瓶酒这种，能喝掉、能送掉。记住，送礼不是为了别人好，而是为了你自己好，要让对方开心，并且感谢和记住你。

3.说要的不如想要的

你应该把人们想买却舍不得买或者想买却不好意思买的东西送给别人做礼物或作为奖励。比如5星级酒店1000块一顿的高档餐券，更多的是心理满足感。

4.有选择不如无选择

奖励或送礼的时候最好不要让接受奖励或礼物的人自己选择。不然的话他会有“我放弃了另外一种选择的感觉，患得患失很不爽”，经典反例就是：奖励海南游或现金2000元。

5.小奖不如没奖

人们做事往往是出于自己的内在动力，而一旦与奖励挂钩，就变成了一个经济交易，做事的人会开始衡量投入产出的物质性价比，所以给小奖反而不如不给奖。惩罚也是如此，小的惩罚反而不如没有惩罚。

6.晚说不如早说

在期待的过程中，让员工的快乐最大化，从而增强激励的效果；让朋友在期待的过程中提前享受到礼物所带来的欢愉。如比尽早宣布奖励大家去海南玩，如果可能的话，在项目开始前就给出承诺。

7.一次送不如两次送

如果你打算给别人两件礼物的话，那么最好分两次给。因为快乐也是边际效用递减的。同样的道理，很经典的结论：好消息要分开说；坏消息要一起说；大好小坏一起说；小好大坏分开说。

8.公开不如不公开

工资体系最好还是不公开的好，以避免员工相互比较而心理不平衡，也就不必用涨工资的方式来进行协调，因而避免了整体工资水平的提高。

9.涨工资不如发奖金

一次性涨工资在最初可能给人带来很大的快乐，但时间久了，人们也就适应了；而间歇性的，特别是不定期的发奖金给人的快乐一直在延续，不易适应。另外，发奖金给公司带来较大的回旋余地。当然，选择采用发奖金的方式来替代涨工资也是有条件的，那就是最好该行业的所有企业都有这样一种默契或者说共谋，大家都选择发奖金作为激励的手段。

我们急需靠谱的会议

首先，明确目的，最最重要，其实做一个会议和做一个产品也是一样的。不要试图在一个会议中解决所有的问题，就算你要连着召集两个参与人大部分相同的会议，我也建议你把它们分开，甚至，更好的做法，合理安排一个会议中的议题，可以让部分人早点走，或者晚点到。依据目的，类似的日常会议一般在15min～2、3个小时不等。

会议前，做好准备工作，资源的确定是小：会议室、投影仪、白板、纸笔、网络等等（视情况而定）；人员的确定是大：确认好“必选”的和“可选”的，不要漏人，也不要叫闲人，把握“大会决定小事，小会决定大事”的原则（“大/小”指的是参会人数，比如全公司的会议，是没法讨论事情的，只能传达信息）。

识别出会议的KP（Key Person，关键人物），通常是最大的一个或几个老板，提前当面或者电话知会一下，然后发出会议邀请，我们用outlook。而发送时间，我觉得日常会议提前24～72小时比较合适，看情况。邀请中需要注明会议的时间、地点、议程，每一项议程的估计时长，并且附上需要讨论的文档初稿，要求大家会前阅读（虽然很少有人能做到，很现实的问题），而对于KP，争取提前与他讨论关键议题，达成一致，叫做“串供”，这会让会上省很多时间和精力。正所谓，要想让会议不流于形式，就要把会议本身变成走走形式。

会议中，关键人物，在会前10min左右再次确认。关于迟到问题，其实没法避免，一般等个5min是 极限，如果能想出合适的惩罚规则，会比较好。会议要有明确的主持人和记录人，当然可以是同一个人，主持人主要掌握整体时间进度，控制个人发言时间，均衡发 言机会，保证议题不走偏；记录人要如实做好记录，特别是“会议决议”与“遗留问题”（详见下一节）。所有事情，尽量在会上达成一致，给出“会议决议”，实 在不行的可以作为“遗留问题”。最后，牢记很实用的“所有人提供意见，少数人讨论，一个人拍板”的民主集中原则。

会议后，会议记录最重要。尽量在24小时内邮件发出，收件人是所有参与者，抄送给所有参与者的老板，让老板们看到手下干的活，让大家知道老板们看得到他们干的活。然后给出“时间、地点、主持人、记录人、议程信息”，其实都不关键，关键是“会议决议”与“遗留问题”。 会议决议就是传达，是会上大家确认过的，写明是谁最终拍板的，其实也是增加他反悔的成本，形成习惯以后，大家才能都清楚决议的严肃性，并且保证后续动作的 连贯；遗留问题要描述清楚是什么问题，谁负责解决（一定只能是一个人），这个人承诺解决的时间点。相应讨论过的文档有更新，也应该补充发出（不一定是做邮 件附件，我们通常给个wiki永久链接，自己去随时查看最新文档就好了）。

产品经理的餐馆菜单

• 特定人群细分版本

比如情侣来了就送上情侣菜单：一心一意、天长地久、爱你在心口难开

• 特定时间、事件细分版本

比如每年六月，大学生毕业，推出“我们毕了业菜单”

• 菜类顺序、配图与否、配图方式、标价方式都可以去想

• 电子菜单

自动收集客户数据、什么时候来的、吃了多久、几男几女、点了那些菜、后续可以统计每个菜被点的次数、分析其与价格、季节等因素的关系；再加上客户评价、做出各种菜的个性化推荐系统、按照价格排序、客户“好评”排序、点了一个菜之后，菜单会告诉你“吃过这个菜的人还喜欢……”