对于初创公司，人是资源，你要领导一个团队，你就要善于用人，带着大家朝向一个共同的目标前进。但作为一个管理者来说，用人也好、做事也好，要先有格局。格局有多大，就能认识到多大的天地，也就能够破多大的局。

01：概念篇｜什么是“格局”？

“局”是资源关系，“格”就是认识能力。格局的本质，在我看来就是能够把资源关系认识清楚，把事情看透。比如，人际之间的关系，它本质是什么？你要什么？对方要什么？交集在哪里？把这些关系都看清楚了，自然就可以顺应事情本身的逻辑。这就是我们有时候说的，“做人做事要顺应天理”。为什么？就是因为顺应天理的人，有“格局”，让人服气。

所以，“格局”这个词首先是个动宾关系，“格”是动词，“局”是一个名词、是宾语，它是指认识资源的本质和相互之间的关系。也可以说，建立格局，首先是认识资源，识局。而当你有了真正的洞察，并且能够提炼出“心法”，“格局”这个词就变成了一个形容词，它表现为管理者的一种存在的状态，也就是我们说的，这个人格局小，那个人格局大。所以我们努力要做到格局大。

02：操作篇｜如何修炼“大格局”？

第一，就是先要了解自己，避免“灯下黑”.

你首先需要认清的就是自己是个什么样的人，而且你要和周边的人形成有效的管理关系，因此你需要知道的是，在别人眼里你是个什么样的人。

那么该如何认识自己呢？

可以通过工具：MBTI测试

做测试的意义就在于了解你自己以后，尽可能作一些积极有效的改变。

认识自己是一切管理活动的基础和前提。

其次你要了解自己的人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，有助于你扬长避短，把本能的东西做到极致。

再者你要对自己有一个恰当的自我评价。对自己的能力价值进行的基本判断，是每个人自我认识和自我管理的基础。自视甚高、盲目自信会导致倾家荡产。要学会从他人眼睛里看到自己的影子。

再者，你需要了解的是未来的心理学、脑科学和神经学的研究成果，会大大地渗入到管理学中去。其实我们每天都生活在各种圈套之中，特别是在互联网时代，下套更直接容易。

最后，你要知道为什么会有人选择冒险，因为每一人的冲动水平是由基因决定的。简单的说，如果你想办企业，首先要知道自己是哪一类人，因为不同的人面对同样的问题，做法会不一样。

在做管理决策的时候，甚至在做生活重大决策的时候，你需要考虑，怎么样让本能发挥作用，或者抑制本能的作用。

第二，要学会了解他人。

不过，要真正做到了解自己、了解他人，换位思考，不容易。比如，说到国企里的孕妇管理问题。先把自己设身处地放在孕妇老公的角度上去思考问题。你想想，如果是你老婆怀了孩子，又在一个国企里面，你作为她的老公，你希望她应该怎么样？她老公希望她的样子，一定是在家里商量好的，这就是你对她进行管理的可能空间，或者说是极限，也是你可以做事情的最大的程度。

第三，在了解自己、了解他人之外，管理者要想形成大的格局，还需要洞察人性。

三条最要紧的原则：

互惠原则：所有人之间的关系都是“社会交换”的关系，要遵循“互惠原则”。几乎所有的人际关系，说到底都是“社会交换”。

“公平感”的观念：公平感不是建立在理性人的利益最大化的基础上的。我们常常说“公道自在人心”，这是很值得我们反复琢磨的一句话。

要注重发掘人的“进取心”，而不是片面地强调以自我、以管理者为中心的“执行力”，和所谓的“幸福感”。

03：实战篇｜如何成为有格局的领导者？

当领导者有了格局，就会懂得注意观察、判断趋势，理性就会发挥作用，所以，我们需要充分地了解人性。

人是一个有机体，人不是机器，当情绪不对的时候，当体内因素得不到排解的时候，就会出现决策失误的可能，就会出现看问题的“窄化效应”，理性根本注入不进去。

所以，管理自我和管理他人，一定要注意这一点。人不是机器，人是生物。对自己，要注意控制好心力，要通过休息调整状态。对于他人也是一样，因为大家都不是机器。

领导者的理性，首先要体现为了解下属的需求和动机。因为所有人的行为，都是建立在他们的动机基础上。

作为一个领导者，应该对手下人的动机和意愿进行一个比较细致的了解和分析。之后很重要的一件事就是管理者和下面被管理的人要把动机和需求都一一对上，这样才有可能打造出一个好的团队、一个好的组织。

其实，每一个领导人都应该意识到：所有人现在做的事情，都是他自己职业发展的一个环节，是他自己人生中的一段路，否则，他就只是个出卖劳动力给你的人，他不会有个人的“工作进取心”。

前面我们提到的“工作进取心”，这个概念，怎么强调都不过分。管理者需要注意找到合适的人，然后挖掘出他们独有的特长和禀赋，并且把他们这种禀赋争取发挥到极致。

举个例子，有一家国际级的管理咨询公司，在公司里面有两个非常重要的体系：一个是“师徒”体系，另一个是“职业发展的内部顾问”体系。在师徒体系下，师傅负责教授徒弟解决工作中具体问题的方法。而设置一个职业发展的内部顾问，则是为了让这个徒弟能够去解决更加长期的发展技能的培养问题，比如顾问，他要花时间帮助他所负责的员工列明职业发展计划和学习计划，找到员工职业能力的欠缺，并且帮助他安排如何学习、如何成长。

这些方法，都是把员工动机、个人发展目标与组织目标一致化的好办法。

趋势：

外部竞争会越来越激烈，甚至会激烈到我们看不清方向的程度。因为在万物互联的时代，现实中的人和物都会在网络中形成自己的映射，而映射关系在虚拟世界中被加工和整合，反过来又会深刻地改变我们现实世界中的原有关系。

所以在这种情况下，竞争在很大程度上能够更满足人类差异化的需求。这一切都将呈现为产品和服务，是“解决方案”水平的。换句话说，这时候的解决方案就是产品和服务，而不同的解决方案满足了人类的差异化需求。

这个趋势将体现在企业的内部，越来越多有自主意识的、新新时代的员工将加盟职场，他们将不再仅仅为收入而工作，他们的追求是自我实现和自我价值，而且这些员工的内部也会出现分化。

因为家庭环境、教育环境的不同，可能会出现特别有特色的，也会出现比较懒惰、很难管的一群人，所以这样的一个趋势就会导致你的管理环境、你的管理对象都会非常复杂，那这样两股力量将深刻地改变企业的组织形态、管理制度和文化。

我们必须从我们熟悉的、权力自上而下的金字塔型结构的观念里走出来，从与之相伴的、在体力劳动环境下形成的管理思维和管理逻辑中走出来，学习建立真正懂得“尊重人性”的管理文化。

企业将会是一个开源的平台，老员工是公司的重要合作者，而管理者更多是员工的支持者和协调者，而再也不是简单的发号施令的指挥者。