俗话说，外行看热闹，内行看门道。今天我们就来说说IT企业对于大型软硬结合的集成类项目，在内部是如何分工，如何拉动，如何实现高效管理的。要讲清楚这个问题，首先我们从下面这张图说起。
产业社会中企业的核心价值
看到上面这张图，是不是有点晕，没关系，暂且把它扔一边，我们先来看看企业究竟是个什么东西。
我们知道，现在我们生活的这个社会又叫做产业社会。构成产业社会有几个关键的要素，他们是个体、家庭和企业。不知道大家注意到没，我们正处在一个超大规模的、陌生人协作共生的时代，每个人每天都在为别人的需求而努力工作、创造价值，但与此同时，自己的各种需求也随之得到满足。我们随便拿出一个东西，比如打火机，单凭一个人的力量是无法做出来的。也就是说，我们周围的吃、穿、住、行、用，所有的一切都是数不清的陌生人进行大规模协作的结果。我们整个社会的财富水平和文明水平也是随着这个大规模的分工协作而发生演变。你看，假如我们从供需的角度来观察产业社会，就会一目了然，整个产业社会按照供需关系，在供给侧形成了一个个产业，在需求侧形成了一个个细分市场。企业就是在供给侧为不同细分市场的客户，提供满足他们所需产品或者服务的提供商，所以企业之所以存在，就是因为他们能够给顾客带来价值。如果我们用一句话来概括企业发展壮大的根本原因，那就是一个企业能够洞察目标市场中的客户需求，并选择好为客户提供的产品或者服务，通过恰当的方法（高于行业平均水平和效率）生产出适量的产品或服务，并通过各种渠道和方式送达到目标客户手中，最终实现价值转换，企业就是在这个过程中实现持续盈利而不断发展壮大的。
企业的内外部价值链
但是要想满足客户需求，把东西做出来并送到客户手中，这件事并不容易，企业必须通过内部价值链和外部价值链两套体系来进行分工与组织，最终才能实现。那么什么是外部价值链呢？外部价值链主要指的是企业在所处的行业中的分工位置，以及它如何利用好自己在产业链中的定位来组织好上下游的合作伙伴开展经营活动，这是一套体系，用来对产业链进行分工与组织的。再来看内部价值链，它主要指企业的内部分工，通过分工将不同业务和职能的部门组织起来，做出满足客户需要的产品或服务，并想办法卖给最终客户。今天我们要讨论的话题就集中在内部价值链分工这块。说的是一个IT集成类项目的管理与分工，这在企业内部价值链中，属于商务活动价值链的分工与组织了。
IT集成类项目的三条线
好的，现在来看图。在一个典型的IT集成类项目中，有三条线需要分清：第一条就是项目线，它是一个IT集成类项目的生命周期，这个是确保项目落地的基本过程。第二条线是资金线，就是根据合同条款约定，明确项目在实施过程中，不同阶段甲方应该支付给乙方的项目款。这对企业至关重要，因为项目实施和验收的过程，实际上就是项目交付给最终客户、实现权责转移的过程，伴随着这个过程，企业就实现了价值的变现。第三条是商务活动价值链的分工线，这是企业内部业务与职能部门的分工协作，由于分工的不同，价值链的上下环节之间衔接的关节点也不同，分工设计的好坏直接决定了企业内部各部门之间的协同与博弈的程度，在价值链分工明确的基础上再进行配套拉动的设计，就可以通过组合拳，有效的组织企业内部价值链高效的进行协同，这个也反映了企业管理的内功。
一个典型的项目过程
下面，我们来看一个典型的IT集成类项目的全过程：首先，销售单元通过前期的商务活动，在市场上发现了一次成单机会，通过一段时间的运作，终于如愿以偿落单。一个项目过程就是从签单的那一刻开始的。签单前，销售单元会根据甲乙双方协商的条件，草拟合同条款。其中会涉及到项目回款的几个关键要素：1）回款的节奏和时间节点。2）回款的额度和比例。3）每次回款需要满足的条件。一份合同质量的高低除了合同收入与毛利润外，最重要的就是回款条款的设置。因此合同质量的高低直接影响到后续回款的难易程度，这也会间接影响到公司的经营性现金流的压力，我们知道，现金流是公司日常运转的血夜，一刻也不能停，现金流不足就必须通过经营回款或者借贷等其他融资渠道获得资金，否则企业就会面临停摆，甚至是瞬间崩塌倒闭。
合同签订后，企业内部进行项目立项，正式进入项目管理过程。工程单元会根据合同项目清单，从内外部供应商那里采购物件，包括硬件设备和软件包，这些物料发送到客户现场，经过点验后开始上架施工。工程人员按照合同建设方案的要求对硬件进行装配、加电，对软件系统进行安装、调试。最终将建设方案实施完毕，系统正式上线开始试运行。试运行期结束后，工程单元将现场运行稳定的系统移交给当地售后单元，由售后单元进行后续的系统初验、终验。终验是整个项目盖棺定论的时候，非常重要。终验合格，在一定程度上就宣告了项目从乙方正式合格的交付给甲方，从法律层面上，实现了权责转移。终验后，整个项目也就进入了为期几年的运维期。
伴随着项目的实施，甲乙双方的权责也在逐步发生转移，体现在项目分阶段的回款上。回款的类型很多，回款的条件和时机也根据不同项目的条件不同而不同，具体还要看商务谈判的情况。但无论怎样，有几笔最重要的回款一般都有，他们是首付款、验收款和尾款，所占合同额的比例也是最多的。所以，你们注意到了，一旦项目发生了权责转移，无论是首付款、验收款还是尾款，一旦变成确认收入，就要立即转入追回款环节，通过追缴回款，将项目收入尽快回笼到企业资金池中，补充经营现金流。可见，伴随着项目的实施，追汇款、资金回笼的工作也必须同步进行，而且动作要快。
商务活动价值链的权责分工设计
前面我们说了项目的一般过程，参与的业务与职能部门很多，不同的部门有不同的价值。在商务活动价值链中，销售团队的核心价值在于做单与签单，合同质量至关重要。由于销售单元的商务谈判决定了合同的回款条款，因此，他“既要管杀，也要管埋”，追回款的工作应该交给销售单元去做。而整个项目的落地执行，更多的交给工程、售后等职能部门去支撑。在这条分工链条上，工程、售后更多是一个项目执行的环节，是一个调度有序的资源池，他们的核心价值在于效率和质量。可见，价值链分工需要突出链条上每个环节的核心价值，让专业的工种去做专业的事，提升整个链条的质量和效率。
好了，说到这里，我们已经有了一个基本的框架。接下来我们将要结合几种不同的分工定位，进行配套拉动设计，通过组合拳来形成有效的分工与组织。这部分内容我们在下一篇中继续介绍。
