机制健全的公司，企业运营通常是沿着三条线进行。

一、战略到执行。

把业绩由整体分解到部门，再分解到个人。

二，财务预算。

规划总的营收及各项成本。

三、绩效考核。

设立执行标准及奖惩制度。

这看似一个周全的系统：

有整体的目标，也有个人目标，从局部到整体实现公司战略；

有营收有成本，利润好像也有了保障；

有考核标准，有激励手段，团队奋进，也有动力、有方向。

如此系统三条运营主线分着看，哪个环节出现问题就调整哪里，在市场变化慢的时候也能维持。但如今市场快速变化已成挑常态，现实中很多企业就是因为不能在市场发生变化时做最有效的连动调整，被淘汰出局。

这看似一个周全的系统，有整体的目标，也有个人目标，从局部到整体实现公司战略；

有营收有成本，利润好像也有了保障；

有考核标准，有激励手段，团队奋进，也有动力、有方向。

如此系统三条运营主线分着看，哪个环节出现问题就调整哪里，在市场变化慢的时候也能维持。但如今市场快速变化已成挑常态，现实中很多企业就是因为不能在市场发生变化时做最有效的连动调整，被淘汰出局。

比如：

在市场投入减少的情况下，业绩出现了增长是好事吗？

研发费用只用整体费用不到2%，企业也没出现问题，是节流的正向行为吗？

我们不急着给答案，通过两个小案例，大家可窥知一、二。在讲案例的以前给大家分享一个工具——商业画布。

如下图：

1、核心价值，2、客户细分，3、沟通方式，4、关键活动，

5、核心资源、购买方式，6、关键伙伴，8、成本流，9、营收类目

一、核心价值，就是解决客户什么问题，也就是卖什么产品或服务。

二、客户细分，与你能产生联系的客户。

三、沟通渠道、购买方式，怎样用客户知道你的产品？客户怎么买单？                                            

四、关键活动。通过什么样的行为完成交易啊。

还有核心资源、关键伙伴、成本费用、营收类目等。

下面我们来看案例一：

小李是一家集团公司跨境电商的负责人，部门去年营收200万，今年营收300万，去年客户沟通费用是19万，今年是0。问其原因，去年有到国外出差与客户沟通的活动，2020年因为疫情不能出去，这部分费用就省了。

如果通过三条先来看，目标实现了，预算节省了，考核还达标了，小杨该得嘉奖。

客户沟通，简单理解就是拓展新客户，不拓新只维持老客户，那就是坐商逻辑了。

小李部门如果在客户沟通这块增加些投入，业绩可能再翻一倍。

接着问小杨除了拜访客户还有没有其他的沟通方式呢？说是有，比如平台网站广告、下半年的展会等，但由于没有规划、也没有预算，所以就没有落实了。

以三条线运营企业，单独看通常没什么问题。但是拧到一起后不难发现公司运营并不高效。

2021新年尹始，小杨公司把战略、计划、执行，放到一个模型内，统筹资源，弥补短板，业绩预计突破1500万。

案例二：

另外一个学员李总是做帆布女鞋，在京东细分品类排名第二，第一是回力。她觉得核心价值源于设计，因此她的商业模式中关键活动应该是设计。其2020年投入20万研发费用，在总费用占比1.64%，占比排名仅比行政服务费和培训费用略高一点，占比倒数第三，更为严重是就这1.64%占比的费用投入都没用完，只用了不到两万。

李说如果没有商业模型量化他还以为节约成本了呢，结果放到商业模型上才发现1.64%费用比的投入，这样的投入是无法在行动上支持这个关键活动的。结果就变成了“她说的，跟她做的是不一致的。”

通常以三条线运营企业，对市场的感知较弱，每个环节像螺丝钉一样，哪里坏了，换哪里。这样的调整，多是治标不治本。

如：

客户对产品认知度低，只是广告投入的问题吗？

利润太低，压低成本或提售价就能解决问题吗？

销售业绩不理想，真是销售团队问题吗？

全不尽然！

看知名企业就知道，经常出现大规模的裁员。并不是为了节省人力成本，是战略发生改变，在做整体调整。

放到商业模型中看，一条线运营，

每个环节都像一个齿轮，一个调整，全局变动。

细分客户发生改变，沟通方式、购买渠道甚至核心价值都要发生变化；

成本结束发生变化，收入类目、关键活动也要跟着变化，等等。

三条线的系统，缺少全局视角，调整较慢，很多企业在反应的过程中就被淘汰了

当前商业环境要求企业对市场的变化有敏锐感知度，在某个环节发生变化时，快速把企业整体调整到最佳状态。

就如柯达胶片在霸主地位被撼动时，提升胶片工艺，降低销售价格，也无法扭转颓势；

再如诺机亚，在苹果蚕食其手机市场时，诺机事把耐用性做到极致，广告投放成倍增加，也免不了被收购的结局。

大企业如此，小企业更是如此，在资金、人才、影响力都不如大企业的时候，敏感、灵活就成了最大竞争力，团队同一语言、同一工具、同一模式则是其快速调整，灵活应对市场的坚实基础。