人与人在这个社会当中一定避不开的一个问题是——竞争问题。

因为资源都是有限的，无论你是职场人还是创业者，如果希望自己能够不断升阶的话，其实都是要跟别人抢资源。

怎么在竞争中顺流而上，《孙子兵法》讲得很清楚。

这个世界上，有太多的人专注于那些他们无法取胜的战斗，或者不确定性很强的战斗，投入了大量的时间、精力和资源，却往往没有达到理想的效果。

很多人不明白的是：

竞争上，如果你把精力和资源用错了地方，那就是纯粹的浪费。

因为这些精力和资源本来是可以用在解决更关键的战略问题上。

一旦开战，你就要一招致胜；如果不确定能不能赢，那就别开战。

孙子兵法其实讲的是“不战而胜”之法。

打不赢不战；

打得赢，但是打不起，不战；

打得赢也打得起，但也可以看看，能不能不战就解决问题。

但为什么很多人在不确定的情况下，也要投入一切去发起“战争”呢？

因为他们没有战略，他们所谓的“战斗”，其实是用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰。

在商业或者各种类型的竞争中，一把好牌打烂了的事情也经常发生。

战术只是解决怎么打的问题，战略才解决打不打、跟谁打、在哪儿打、何时打这些更为关键的问题。

什么是战略？战略首先是一种思考方法。它是为了达成一定的目标，在特定环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。

它的目的是，通过系统的思考，来对你影响未来的选择进行取舍，并依此指导你的决策。

最完美的战略，就是那种不必经过激列的战斗也能达到目的战略——所谓的不战而屈人之兵，善之善者也。

另外，永远不要和你目之所及的人去竞争。

这个人你能看到、接触到，说明你们多半在一个圈层，互相竞争打转转，赢了，也是过家家的小赢。

而我们真正的目标，在他们看不到的地方。

那么，什么东西决定了战争的胜负？

孙子兵法的孙子说，是【五事】，也就是战略的五大要素：道、天、地、将、法。

即使你没有读过孙子兵法这本书，你可能也听过这五大要素。

道就是愿景，天就是大势，地就是你所处的行业和市场，将就是你和你的核心管理团队，法就是组织管理流程。

《孙子兵法》里面的【计】不是计谋的计，而是计算的计。计算敌我双方的力量对比，叫做“五事七计”。

“五事”就是五件事，道、天、地、将、法。

七计是七个科目，分别是：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”

第一，“主孰有道”，问国君是不是有道，就是看国君和民众是不是上下一条心；

第二，“将孰有能”，是比较谁的将领更有本事，更有军事才能；

第三，“天地孰得”就是比较天时地利到底谁占优势；

第四，“法令孰行”，是指双方的军法、法令谁更加严明；

第五，“兵众孰强”；

第六，“士卒孰练”，这两个是一个意思，就是谁的士兵更加强悍，平时的训练更加完备；

第七，“赏罚孰明”，跟前面的“法令孰行”意思差不多，就是军法赏罚是不是严明。

这就相当于咱们今天做策划、写方案，经常用到的SWOT分析法，叫做从这件事情的优势、劣势、机会、威胁这四个维度来做分析。

《孙子兵法》一上来就讲“五事七计”， 先做SWOT分析，充分的计算比较敌我双方的实力，然后再看要不要开战。

也许你有很多的优势，但只有相对于对手的优势，才是真正的优势。只有分析清楚自己相对于对手的优势和劣势、发现自己面临的威胁和机会，才能进行合理的战略评估，制定出正确的战略决策。

孙子兵法“五事”中的【道】指的是什么？

从企业经营的角度上来说，道，一方面，是说你的社会价值，经营使命。

比如，你的企业是不是真正能为社会解决问题，你提供的产品或者服务是不是真正符合市场上消费者的需要？

二来，你的企业内部，是否上下一心，所有员工是不是都把公司当作自己的公司，欲成就公司的事业如同成就自己的事业一样？

稻盛和夫先生说：

一个团队、一个组织、一个企业，一定要有使命，而且是为了社会、为了世界，可以足够大。

使命的大小，也决定了组织的大小。

使命就是前进的灯塔，在大风大浪中，为团队指明方向，不至于迷失方向，也让大家能一直看到希望。

有了使命的灯塔，团队在做所有重大决定的时候都更加清晰明了，而且不会偏离方向，随时都能明确发展的方向，减少走弯路给团队带来的风险。

京瓷创建之初，稻盛和夫曾经提出的经营动机是：把个人的技术发扬光大。

后来，发生了员工集体请辞等一些事情，让稻盛和夫意识到，公司的存在，不是为了实现自己的个人抱负，而是为了守护员工的生活，给他们带来幸福的人生。这才是公司的使命，这才是企业经营的意义。

于是，他心思一转，重新把京瓷的目的定为：“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做贡献。”

为了能与员工心心相通，在确立了企业的“愿景”“使命”之后，接下来他就开始在公司内部讲述自己的哲学，与员工们共有这种哲学。

他认为，京瓷取得发展的原因之一，就是具有阿米巴经营这一卓越的经营管理体系。

就是说，只有形成一种团结一心的经营风气，才能使这个系统正常运转。

孙子兵法中， “五事”的第二个要素，是“天”。

什么是“天”?孙子说:“天者，阴阳、寒暑、时制也。”

天，就是【天时】，引申为时势、大势，也就是大的战略趋势，以及大的战略趋势所释放出来的大的战略机会。

时来天地皆同力，运去英雄不自由。

时运来了，天地都给你助力。大势一去，再大的英雄也无可奈何。

我们个人在大势面前，力量是很卑微的。

天下大势，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。

如果你非要跟大势抗衡，一定会被砸个头破血流，就算能活下来，在战略上也已经失败了。

社会的大势，行业的大势，市场的大势，都是不容忽视的塑造你的命运的外在因素。

孙子兵法中，五事的第三个要素是【地】。【地】指的就是战场。

战争中取胜的一条原则是，只在能够充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。

胜利的将军往往是因为很好的利用了地形，失败的将军往往是错误的判断了地形。

公元前480年，希腊与波斯的萨拉米斯海战，希腊战舰 380 艘，波斯战舰800 艘。波斯战舰数量远远超出希腊，而且它的战舰体型巨大。希腊海军处于绝对的劣势。

希腊没有选择开阔的海面与波斯舰队决战，而是将波斯舰队引诱进入了狭窄的萨拉米斯海峡。波斯庞大而笨重的战舰挤成一团，进退不得，而希腊发挥其战舰小巧灵活、运转自如的优势，不断向波斯舰队发起攻击，最终以损失40艘战舰的代价，便击败了不可一世的波斯舰队。

当你在面对规模比你大得多、资源比你多得多的对手的时候，不要在需要投入大量资源的市场去跟对方较量。

你可以选择相对狭窄的细分市场和业务领域，选择对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场，来作为你的战场，从而发挥优势，避开劣势。

对于将军来说，地形就是战场；对于企业家来说，地形就是市场。

选择一个让你的优势可以充分发挥出来的战场，就可以改变你所面对的对手，改变交战的条件和性质，从而让你获得竞争优势。

孙子兵法中， 道天地将法这“五事”的第四个要素，是“将”。

孙子说：将者，智、信、仁、勇、严也。这就是孙子所强调的【五德】。

曹操和刘备，你认为谁的战略水平更高？

我们来看一个具体的例子，就是汉中。

汉中，这个地方很有意思。

汉中和西安所在的关中平原，中间隔了一个秦岭。汉中和成都所在的四川盆地呢？中间隔了一个大巴山。大巴山虽然也不好走，但比起秦岭来，翻越要容易得多。秦岭不但险峻，而且东西绵延1500公里，南北宽100-150公里，面积很大，穿越非常困难。

在古代的技术条件下，更是难上加难。

所以，汉中和四川的联系更紧密，别看汉中在地图上属于陕西，实际上就是四川北边的门户。站在四川的角度看，如果敌人占据了汉中，就能很容易地翻过大巴山攻击四川。如果四川占据了汉中，北边险峻的秦岭，会成为天然的屏障，阻止敌军南下进攻。

回到三国时候，刘备占据了四川以后，很快就出兵和曹操争夺汉中。当时汉中被张鲁占据。曹操和刘备，都有机会占据汉中。好了，到了双方较量战略眼光的时候了。

以曹操的军力，打败刘备，占据汉中，也挺难，但是拼了老命可以做到。更有利的条件是，张鲁选择了向曹操而不是向刘备投降。看起来，曹魏占据汉中，简直就是顺理成章水到渠成。

可曹操偏偏没这么干。他接受了张鲁的归降，但把张鲁一家人接到了中原。不仅如此，还把汉中的民众也大量带了过来。曹操战略性放弃了汉中。

放弃唾手可得的汉中，看起来，曹操简直是在冒傻气。占据了汉中，南下攻击四川，很容易。放弃汉中，隔着个秦岭，再想攻击四川，可就难了。曹操这是咋想的？

这种主动的战略放弃，正显示出曹操是一等一的战略大师。

汉末的战乱，破坏性非常大。曹魏的实力虽然在三国中最强，但也没强到哪里去，尤其是赤壁之战之后，它还在恢复期。主动出击占领四川的条件还差得远。

既然如此，如果占据汉中，只能是给自己增加一个重大负担，要翻越秦岭给汉中驻军运送粮草。而且，就算费了老大劲把粮草运过去了，也还是要面临刘备随时会进攻的危险。

曹操主动放弃汉中，让刘备去占据。刘备要想翻越秦岭来进攻，千里迢迢翻山越岭运粮草的苦活儿，就落到刘备头上了。

这时，险峻的秦岭，成了曹操的一个大助手。

既然如此，把汉中让给刘备才是最优选择。当然，不能让给刘备一个富饶的汉中，所以，曹操才会把汉中的民众都撤到自己这边来。让刘备占据空荡荡的汉中去吧。

准确地判断形势并果断地承担风险，是成功的战略家必备的素质。

只有强大的决断力，才能把你的智慧和果断的行动结合起来，从而抓住机会，取得胜利。

孙子兵法中提到的【五事】，最后一个要素，就是“法”。

法，就是军队的编制，将领的管理，军需的供给等内容。用现代话来说，法就是我们所说的组织结构、人事制度、后勤财务，就是系统性的管理能力。

你发现了吗？管理上一个很有意思的现象是:新手重打仗，老手重组织。

一个企业刚刚成立的时候，管理者往往关注的是市场，是产品，是营销，是爆款，是业务，是迅速地扩张。

一句话，关注的是如何打仗，如何打更大的仗。

要的都是看得见的结果，要的是立竿见影，是攻城略地。

没有多少人会去思考组织的问题。等到突然发现企业打不了硬仗了，管理者才会意识到组织能力跟不上了。原来所有的问题都是组织的问题。

在企业的起步期，有志同道合的追随者往往就可以了。

但到了企业的发展与扩张期，组织能力就成了决定企业生死的关键。

先天不足的组织，是无法承受高速增长所带来的巨大压力的。所以那些速成型的组织总是走不长远。

原因很简单，离开了核心组织能力的打造，企业业务与规模的扩张就没有了根基。

华为成功的奥秘之一，就是把能力建立在组织上。

伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。

再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理层面上。

真正的决胜往往是在组织层面上实现的。

企业家最后的较量，其实是驾驭和变革组织能力的较量。

不幸的是，在现实中们虽然不乏聪明的创业者，但是有太多的民营企业家，组织架构随意，人事安排混乱，后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局，就是败在组织上。

乐视为什么出了问题？贾跃亭事后反思说：一是节奏太快，二是组织能力不强。

多么痛的领悟，可惜为时已晚。

面对同样的大势和机会，什么样的组织能够把握住？

一定是优秀的组织，既有清晰的愿景和理念，又有先进的管理和流程，才能把握住时代的红利。