day1
1五大领导力加速器的第一部分——定目标。
一个好的目标，需要跳一下才能够得着，这样既能给予团队足够的动力，又能让他们获得目标完成后的满足感。
2企业如何建立一个完整的目标体系。
对于企业来说，不能只有一个目标，而是需要建立一个目标体系，应该包含短期目标、中长期目标、长期目标和远期目标，这些目标其实都有对应的深层含义。
3一个企业的目标，如果从时间维度来看，可以分为这几类：企业从生到死的目标，我们称之为使命；十年目标，我们叫做愿景；三五年的目标叫战略目标；1到12个月内的目标则称作绩效目标。
4给大家介绍一个工具，这个工具既能帮助我们更好地认知使命、愿景，对于日常的员工行为辅导也有一定的价值。这个工具叫做NLP逻辑思维层次。
人的生活——包括系统本身的活动，都可以通过6个不同层次进行描述和理解。其中，环境、行为、能力称为低三层，这是我们可以意识到的层次；而信念/价值观、身份、精神（系统）称为高三层，这是在我们日常生活中需要细心分析才有可能发现的。
5使命是要回答“为谁做”的问题，是属于系统层次的认知，组织、国家、人类甚至宇宙都是属于系统层次的。愿景相当于身份层次，是要回答“我是谁”的问题，而企业的核心价值观是属于信念层面，是要回答“我们相信什么，不相信什么”的问题。
6企业场景中，获得信任的媒介是什么呢？我认为主要有两个方面：
一是在外部，是客户和市场的反馈。我们必须建立与客户、市场沟通的渠道，以便及时传递消费者的反馈和市场认同的信息。
二是在内部，是让员工感觉到他们离目标越来越近，其中有一件很重要的事情就是庆功。每当团队取得一定的成绩，完成一个大项目时，我们都需要为胜利庆祝，以更好地激发团队的士气和潜能。前通用电气公司总裁杰克•韦尔奇认为，八大领导力中很重要的一环就是学会庆功。
7所以获得信任的载体的核心是两个方面：一是市场和客户的反馈，二是胜利之后的庆功。
8像愿景，因为它是负责十年的目标，所以每三到五年，我们都要review一下愿景的完成情况。
9战略目标虽然是企业三到五年的目标，但是每一年，企业都必须要去做战略目标规划和战略目标的分解及关键任务的确定。
10比如说，今年2019年底，我们要去确定未来三年，即2020到2022年的目标，等到明年2020年底，我们又要去确定2021年到2023年的战略目标。所以战略目标不是三年结束了再去定一个新的，而是每一年都要重新review，因为战略目标所有的计划都是为了应对变化。
【打卡作业】
最近华为和腾讯都将企业的使命和愿景合二为一，华为新的使命和愿景是：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。腾讯新的使命和愿景是科技向善。请试着分析这背后的原因。
1.先做好回顾——更改前腾讯的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，使命是“通过互联网服务提升人类生活品质”。华为的愿景是：“丰富人们的沟通和生活”。使命是：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。
2.华为和腾讯将使命和愿景合二为一因为企业发展到今天的量级，必须构建一个更大的生态体系，发展至今两家企业已经不单纯是一家企业，更改后站在人类命运共同体的角度，能够连接更丰富的场景、更多的全球合作伙伴，更多的想象空间。
3能力越大承担的责任越大，将二者合并有利于两家企业将对社会的贡献和对自身利益的追求统一起来，有利于统一全体员工的思想，做好取舍。
day2
1.五大领导力加速器的第二部分——搭系统。
2这里的搭系统，不是搭建系统，而是搭上系统。什么意思呢？简单地讲就是，明确如何借助系统自然的运作法则，更好地实施管理行为。
3霍恩总结出五条系统良知的运作法则，分别是：
第一，必须承认事实原貌；
系统里所有的成员都必须承认并尊重事物的原貌。承认事实的原貌，相信事实的力量。这是采取下一步行动的基础。
要坚信一句话：只有事实听上去才像事实。
第二，人人都有归属的权利；
在企业中不可以让员工只是一味地付出，而予以充分的回报，付出和回报的平衡是系统的运作法则，任何一方持续失衡，都会发生危险。
举个例子，在企业里，你给一个对公司没有很大贡献的人高薪，就是对贡献很大的人的惩罚；你对一个不遵守制度的人松懈，就是对遵守制度的人的惩罚；你对一个懒惰者的纵容，就是对勤奋者的惩罚。
在企业里，施与受不平衡，就很容易产生矛盾，从而影响个人的士气和团队的氛围。
第三，施与受的平衡；
归属权本身是没有时效的，特别是个体对组织的归属，对于企业来说，不管是创始人，还是新员工，甚至是离职的员工都拥有归属权。
员工离开并不意味着背叛，善待离职员工能够加强在职员工的认同度和忠诚度。如果企业主不愿意面对分离，说明还没有长大和成熟。就像《奈飞文化手册》中说的：离开时要好好说再见。
第四，先到者位阶优先于后到者；
先到者位阶优先于后到者，意思是要尊重原有的系统动力。
我曾经参加过一个员工大会，当董事长来的时候，他邀请前三排的员工全部站起来，说前三排都是公司十年以上的员工，无论他们今天在什么样的职位，他们都是这家企业的开创者，他们应该得到所有人的掌声。
新人听了这样的话，就会对老员工多一份尊敬，也会多一份他们对这种组织文化的尊敬，进而对企业系统产生敬畏之心。
老员工在系统中得到尊重和关心，新员工也更容易得到老员工的信任和支持。这种尊重和影响是相互的。
而企业里，普遍存在空降兵落地难的问题。因为很多空降兵一进到企业，就特别想显示一下自己的价值：我很优秀，我很强，我就是要来解决问题的。
但在这种心态下，他的管理动作就很容易变形，也极易否定以往的成绩和文化体系，进入“自嗨式管理模式”。
第五，拥有行使职权者优先。
工作系统中，会有好几个层面的优先权同时存在，并且相互依赖，只有全面平衡这些优先权，才能达到和谐的状态。
假如你是一个空降兵，也就是说你是权利拥有者，但你也是新员工，面对这个身份，你该做些什么？
我认为，最高效的途径就是跟老员工携手。如果发生冲突，先到者和职权者这两个系统之间难免产生冲突。
【打卡作业】：假设你“空降”到一家企业担任部门经理，团队里有一位五年陈员工，经常和你发生冲突，你会怎么处理？
1.首先我会找部门其他老员工了解一些背景情况，是不是因为我的到来，影响了这名老员工的升迁。
2.其次反思自己，有没有尊重对方，有没有刚刚介入工作急于表现导致操之过急动作变形。
3.在做好准备的前提下，我会通过私下邀请吃饭的方式来化解，指出共同目标形成合力。
4.接下来会通过和他关系好的同事来调整他的心态。
5.如果各方面确实不合适，我会建议上级将他调岗，但不会直接开除。
day3
1.问题：业务骨干孙三，五年陈，因触犯公司高压线被开除，路飞刚上任时孙三就要离开团队，面对孙三本人和团队其他员工，路飞应该如何减轻团队在这件事上的冲击？
先跟他谈情：你什么时候加入公司的？当时加入公司的时候，团队有多少人？还记不记得当年让你印象深刻的事情是什么？
先唤起共情，再谈理：
你这样太不应该了，作为团队的老员工，对公司贡献那么大，五年陈，你还犯这么低级的错误。
最后再讲公司的决定：你应该要为你做的事情付出惨痛的代价，所以你要离开公司，来解除合同，协议书请签字。但你作为老员工，离开之后，如果你的家庭有困难，如果你需要帮助，公司还是会尽可能去帮助你。
一对多，法理情；一对一，情理法。这是阿里那么多年积累下来的实践经验总结。
但要注意：把顺序反过来就不对了。
如果一对多，情理法，其他员工会更惋惜孙三的离开，甚至会忽视孙三触犯公司底线这个错误，这就等于给日后的企业管理留下隐患。
如果一对一，法理情，则会让孙三觉得公司太无情，日后离开公司也不会对公司有过高的评价。所以，阿里在实践中总结的最佳处理方式值得企业参考和借鉴。
【打卡作业】：如果你的一个下属触犯了公司的高压线，要被开除，他来找你，希望你不要公开这件事，你会怎么处理？
1.首先界定问题，既然是公司的高压线，一定是不能触碰的原则问题。
2.所以我会选择按照制度处理，公开此事。
3.处理完工作后和他谈，制度是所有人都需要遵守的，如果需要其他方面的帮助，可以尽自己所能提供帮助。
