提问是高效管理必备的技能
对于每一位管理者来说，欲善“专业化管理”之事，就应该先利“基本管理问题”之器。
所有脑洞大开的发散性和创新性的思维，以及所有在提问过程中人们选择使用的其他方式，都是沿着“从问题到答案，再从答案到结果”这个路径慢慢展开的。
基于此，提问的过程具备以下 8 个核心步骤：
我们已经了解了哪些？
我们还未了解哪些？
我们设定的目标是什么？
为实现目标我们现在需要了解什么？
我们向谁了解这些？
我们以何种方式了解这些？
根据所了解的情况能预测出什么样的结果？
依照预测出的结果我们做出怎样的反应？
顺着这八个核心步骤，提问就可以得以不断推进。
如果需要，也可以添加一些步骤，或者对相应的步骤进行细化，那么就需要根据具体的应用场景来做了。
那么有了这 8 个核心步骤，管理过程中，有没有一套基本的问题呢？
管理过程，中有没有一套基本的问题？
对于每一位管理者来说，欲善“专业化管理”之事，就应该先利“基本管理问题”之器。
那么，管理过程中有没有一套基本的问题，答案是有的。
何事？
何地？
何时？
何因？
何人？
何种途径？
何种价格？
如果 ...... 会怎样？
如果你的工作情形需要提出问题，或者你想看看该问的问题是不是都问到了，那么可以扫一眼上面的列表。
当需要快速做出决策的时候，这个列表也能充当检查清单。
有效的提问需要注意哪些？
一个组织的成功取决于旗下所有管理人员的成功，不单单是位高权重的老板们。
关注提问的成效，就是关注管理成效，这关系到整个管理团队的效能建设。
然而，在团队中，提问又不能那么随心所欲，需要注意一下几个定律：
开门见山
提问时注意眼神交流
使用简单的词汇
使用简单的句式
简明扼要
提问焦点集中在手头要务上
明确提问目的
提问要合时宜，问对人
提问举止能够反映提问内容
知道如何针对回答采取下一步行动。
下面，我们以《提问的艺术：沃顿商学院写给管理者的提问指南》的亲身经历，来看下不适当的提问，会造成什么样的后果
【案例】
提问的一个极端就是没有问题，而另一个极端就是问了太多的问题。
有两种情况可能导致问了太多的问题，没选对提问的时机或者完全没搞清楚所面临的情况。
我们来看看《提问的艺术：沃顿商学院写给管理者的提问指南》的作者特里·费德姆在公司发布一个重大产品前的关键时刻，作为职场新人在产品会议上的一段对话：
新人：（打断会议，问了一个既显而易见又有点白痴的问题）我发现最终测试表里的所有数据，都在产品发布可允许的数值区间范围内。不知道我解读得对不对？
技术经理：既然你在学校学过，不应该不知道对不对吧？（然后笑了笑）
质检工程师：（学着新人的语气，似乎带有嘲讽意味）你的解读符合逻辑。不知道你的意思是什么？
新人：我想看看测试部门的原始数据，可以吧？
制造总监：（被这个乳臭未干的毛头小子搞得有些恼火）我们现在没时间看那个吧！
技术经理：（冷冷地笑了一下）听我说。你说的没错，但是至少数据表明那些数字已经全部都在可接受范围内啊！
新人：（没意识到自己已经成为满屋子人的众矢之的）结果可能是这样的。但是我实际想问的问题是，这些数字有没有被四舍五入过？
质量监控经理：（听到对数据准确性的质疑，有些生气）是的，所有数字都已经准确记录好了，并且也使用了正确的科学符号！你自己能看出来的吧！（大声笑出来）
新人：（拿出初生牛犊不怕虎的气势）那经受测试的产品样本量是多少？
质量监控经理：（开始有些恼怒）测试是按照正规的程序，从产品存货当中随机抽取样本的。大学毕业生应该知道这意味着最后的数字是统计相关的吧？
新人：（虽然现在开始觉察到他的问题让整个屋子弥漫起来的紧张气氛，但还是继续向团队提问）虽然数据从科学上说是准确的，但是为什么没有一个产品样本能够在5项测试当中高于最小允许值？
质量监控经理：你这样说也太过了吧！
技术经理：你觉得我们是傻瓜吗？这个屋子的人加起来有50多年的工作经验呢，你才参加工作一个星期吧？
新人：（现在明白了自己的问题）我们要用来证明产品可以上市的数据有一个潜在的问题，因为它们的值都太低了。设想一下，假如测试中的数值都像我们在报告里看到的那样，只能勉强符合标准，那实际产品的质量能有什么保证呢？
产品经理：（想尽力避免她的第一次产品会议变成灾难）我们先休息一下吧。大家先去喝杯咖啡，10分钟以后我们再来继续讨论。
终于，特里·费德姆差点被辞退，但是被只拍了其他临时性工作。
虽然后来证明特里·费德姆的判断是正确的，最终也没有能够上市。但是特里·费德姆的行为给自己招来了不少的麻烦。
问题能激发行动。问题还会衍生出更多的问题。问题引人思考。当然，问题也会让你感到不爽，给你带来压力，造成自身困扰。
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