EDGE（边缘）和SAFE（安全）这两个短语在字面上给人的感觉是截然不同的。在没有具体上下文时，我相信大部分的人会选择“安全”，“边缘”总是给人摇摇欲坠的紧张感。然而人类的很多突破正源自于这些反直觉的思考，让大家能够踏出自己的舒适区。

在这个科技时代，人人都期待创新和颠覆，都希望自己成为引领时代的创新者或颠覆者。然而创新却又是那么琢磨不定，没有显然的规律可循。

我们无从预见人类未来的创新是什么形式的，但从历史的经验教训中，我们可以学会一个朴实的道理：作为企业的领导者，要想在科技时代引领自己的组织迎接时代的挑战，就需要让自己站在创新的边缘，而不是让自己和组织蜷缩在看似安全的舒适区里。

今天的舒适区就是明天的“英雄冢”！

创新：混沌的边缘（Edge of Chaos）

这两年有很多关于创新理论（Theory of Innovation）的研究，大家都希望找到最适合创新发生的土壤。根据斯诺登教授（Dave Snowden@Cognitive Edge）的Cynefin框架对问题认知的分类（见下图），普遍理解这样的土壤存在于简单（Simple）和混沌（Chaotic）的边缘，是一个峭壁，驾驭不好可能就掉进混乱（Disorder）的深渊。

在认知理论中，大家往往首先考虑遇到的问题属性是复杂（Complex）还是繁杂（Complicated），目的也是为了降低陷入混乱的风险。但这种认知问题的通用模式并不代表着我们在考虑创新时应该远离那个峭壁去寻求SAFE之所。恰恰相反，不到EDGE边缘就不会取得创新和突破。

Cynefin问题认知框架

很多创新，比如风靡一时的自拍杆，在今天看来是一个很简单的解决方案，但为什么在其发明之前很多人却没有想到，而是凑合着利用已有的定时快门功能呢？自拍杆的发明是否遵循了一定的流程呢？

如果我们仔细思考，会发现即使是这样的微创新也存在很大的“随机性”，即我们很难说遵循一定的流程就能产生某种创新。但当创新产生后，我们往往会觉得豁然开朗，某些问题的解决方案顿时变得简单了。这个例子应该能够让大家体会到“创新为什么存在于混沌的边缘”。

当自拍成为了一个主流需求，有人开始思考简单的定时快门是否是最佳的解决方案，很快有人会发现如果能够用竿子撑起手机就能够解决自拍时经常找不到地方放手机的问题，第一代自拍杆就这么诞生了！继而会有人发现定时设定还是挺麻烦的，于是利用蓝牙来触发快门的功能也就应运而生了。那么是不是现在的自拍杆就是最佳的解决方案了呢？不一定，谁知道小型无人机会不会是更方便的下一代“自拍杆”呢？能随时自动跟着你，自动侦测到你的各种姿态。

所以创新本身是一个非连续性的混沌问题，人类目前还不能流程化、批量化的去复制创新，如自拍杆的例子创新是持续演进、没有终点的。作为一个组织，我们应该做的就是培育并保持这样的土壤，容忍一定程度的混沌去孵化创新。

再举个简单的例子，实现一个业务需求的时候，我们很多管理者希望的是从接口到数据库字段都能够“完美”的预先定义，写好规范文档然后交给码农去堆代码实现，大家都按照说明书工作；而另外一种小众做法是管理者给程序开发团队明确业务价值及需要解决的业务问题，让开发团队自己去决定最佳实现方式。

显然第一种方式更安全，但团队却决然没有做出创新的可能；而按照第二种方式运作的团队往往会产生很多创意的设计。有人会质疑这样做的风险和回报是否成比例，毕竟没有谁能够保证在某一段时间里按照第二种做法来做的团队一定能产出创新。

但不要忘记创新的本质是颠覆性的，伴随着科技的进步，试错成本持续下降，不能够驾驭创新带来的不确定性就只能坐等被别人的创新所颠覆，这是本世纪对组织管理者提出的最大挑战：

让组织既有足够的混沌来孵化创新，又能保持足够的简单来稳定基本的秩序。

结果胜于输出（Outcome over Output）

下面是我们经常会见到的两个典型场景：

• 场景一：“通过团队这段时间艰苦卓绝的奋斗，我们成功达成了不可完成的使命，交付了100个功能点，交付效率提升了50%！”
• 场景二：“我们上线了部分设计的用户体验，得到的反馈不是特别理想，好评度只有10%，我们准备重新定位用户群体。”

在大多数企业里，我相信第一个场景在各级汇报材料中比比皆是，第二个场景可能出现后就要被问责，大家会下意识的认为做产品设计的同学不负责任，而第一个场景下的团队最差也是“没有功劳也有苦劳”。这里的“苦劳”就是（努力的）输出，“功劳”就是（有价值的）结果，所以这句俗话就成了：没有（有价值的）结果也有（努力的）输出，等于“输出胜于结果”。这样的设置对既有组织机构下的每个人来说都是SAFE的。

但上面推导出来的结论可能大家都觉得是不能接受的，花了功夫做没有价值的事情怎么能够说得过去呢？

回想一下你或者你团队的年度述职报告，上面难道不是充斥着和场景一类似的描述吗？很多人会说开始时我们也不清楚是否有价值，而且市场变化决定了没有人能够100%确定产品功能交付后价值就一定兑现。

甚至很少有团队能够在设计功能的时候做出价值的估算。我们这里说的价值并非是“X功能实现后每天会有Y人次使用”，而是“X功能实现后每天会为公司在Z工作上节省15%的劳动力投入”或者“X功能将带给已有客户群体额外15%的经济收益”，简言之，这样的价值才是我们说的结果。

很可怕的是即使在这个所谓的高科技时代，当我们走近不同企业和组织，仍然可以看到帕金森定律在起作用：大家都很忙，每天有做不完的事情，每件事情都有输出，来再多的人还是这样忙碌，但却看不到转化出来的经济收益。

如果每个人都把自己的工作输出当成最后的结果，那么这样的现象是不会有一丝丝缓解的，“部门墙”、“各种会”、“大企业病”等等也会接踵而至。时下很多企业说"我们一直在做精益"，然而却忘记了精益的本质是价值驱动、结果导向。

价值驱动的决策系统（Value Driven Decision）

相信组织里的每个人都不会反对价值驱动和结果导向，但实际工作中却是知易行难。我们先来分析一下几个主要原因：

问题一：结构僵化

每个组织都有自身的结构，画出一个树状图的清晰架构在上个世纪是很时髦的，画不出来说明缺乏管理。采用这样的管理哲学必然导致结构僵化，这在当代已经成为大家的共识。然而有意思的是很多企业反僵化的手段就是不停的组织变革，采用不同的“先进”管理框架，然后针对泊来的框架“先僵化再优化”。

于是有意思的事情发生了，企业结构从一个僵化转移到另一个僵化，开始一般大家都热情高涨，“我们要变化，要站在时代的边缘去！” 然后是瞬间一落千丈，感觉新框架新结构又搞出了一套新的官僚机制。

反僵化不是让大家把组织结构从原来的树状图转义成三层结构图，而是让整个组织具备在混沌环境下的运作能力，学会去感知环境时代的变化，然后快速做出反馈。这就是自组织的核心实质，也是为什么每个现代管理框架都要提"去中心化"的原因。正确的决策（决定创新的命运）可能发生在任何一个层级。

问题二：缺乏授权

现在,企业的管理者们并不缺乏主动授权的意识，但缺乏如何有效授权的方法。很多管理者的困惑在于授出的“权”最后还是回到了自己手上，所有的决策还是由几个人拍板，授权带来的只是效率的牺牲。

问题的症结在授权的方式上，很多管理者觉得给了“权”就要把“责”一并转嫁了，天下没有免费的午餐，所以如果授权张三可以决策产品是否发布，那么发布上线出了问题就要张三述职。这样看似公平的权责明确其实在“被授权者”看来更多是责任的转嫁，抵触心理可想而知。同时这样的授权方式下其实又创造了一个新的“中心”，根本没有促进自组织的形成。

举个典型的例子，很多团队的站会被我戏谑为“小组长汇报会”，所有人都向着小组长发言，甚至发言顺序都是小组长点名。每遇到这样的情况我都会首先“禁言”小组长，然后站会就混乱了，大家着急了，有意思的是也只有这个时候大家才开始思考共同的纪律应该是什么了！

这就是自组织的发生，即使在这么小的集体活动中也能体现出来。所以授权就是要让团队能够自发去找到决策机制，信任团队的协作，容忍站在外部看内部的混沌。

问题三：目标割裂

像平衡积分卡这样的机制,在企业战略实施过程中应该已经是标准套件了，看似科学的分层分解机制从企业战略一直分解到执行层面的战术，很多企业的战略地图挂起来真的能让人欢心鼓舞好一阵子。但大部分企业实际的情况就是分解清楚了，图画漂亮了，仅此而已。

各级管理者抱怨下级执行层面不给力，年初的战略只有年底绩效考评的时候才会拿出来对标，当然往往都还是能“对上”。就这样年复一年消磨，直到颠覆者出现了，企业在抱怨声中衰落甚至解体。

战略目标分解有错吗？答案是没错，但错在分解的方式上！企业的战略目标被一次性分解到了各个部门各个团队，假设这些部门和团队都是努力负责、能力强的，都能达成自己的小目标，那为什么企业的战略目标往往成了空中楼阁呢？

这里大家忘记了不确定性，在我们制定战略的时候是无法排除接下来执行过程中的不确定性的，而这些不确定性意味着我们需要在执行的过程中不停调整，上面的分解方式显然是不支持这样的调整的，各个部门和团队领到了各自的小目标，越努力可能离企业真正希望获得的收益就越远，这里缺乏的就是响应变化的机制。

那么怎么才能建立响应变化的机制呢？答案其实很简单，抗击不确定性的法宝就是建立短周期的反馈闭环，要短周期就要求目标“小而精”。所以分解的方式不是按照企业现有的组织架构去“解码”，而是应该定义出战略目标下的MVP。

针对上面三大问题，ThoughtWorks抽象了一个决策系统（见下图）。这个系统首先是一个闭环，能够持续提供反馈并修正方向。在此基础上建立起来对愿景（Vison）和目标（Goal）的分解机制，并充分认识到每个机会点（Bet）的不确定性，通过尽量小的尝试（Thin Slice）来不断调整投资组合，保证对外界变化的快速响应。

EDGE决策系统

精益的生态圈（Lean Ecosystem）

“大型企业如何进行大规模组织级创新”是一个世界范围的热议话题，如果说在一个小团队构建并维持一定的混沌来孕育创新是相对确定的，那么在一个千人万人的大型组织里怎么构建这样的混沌而不掉落到混乱状态就是一个非常不确定的问题。

目前来看，很多企业正在尝试着化整为零的小团队策略，希望通过这样的自组织小团队来平衡创新所需要的混沌和大组织治理所需要的简单。在此之上我们也看到了很多管理理论和框架的产生，都会用“规模化”来形容，其危险性在于从过去的职能部门僵化移步到新的小团队僵化，所以本质上并没有带来创新所需要的组织环境，每个小团队仍然可以SAFE的过日子。

更进一步看，规模化的方向不应该强调从三两个小团队运作到几十几百个小团队运作，而应该是企业各个职能部门的卷入，从扩大（Scale Up）变为扩广（Scale Out）。只有这样才能够在组织里真正意义的建立起创新的支撑环境。试想如果一个团队希望能够引入虚拟现实技术，而采购部门说设备没有事前预算等明年吧，在这样的环境下扩大是没有任何意义的。

近期的一些成功企业，如海尔和小米其实也在实践着这种扩广的精益生态圈打造，正如要做出一道创意的菜品首先需要各类调味品齐全一样，当一个企业形成了精益的生态圈、能够不停丰富自己的调味品种类时，某一时刻就会有新式的菜肴产生，同时生态圈意味着这种创新会持续自发产生，组织持续能够在创新的EDGE上跳舞，也只有这个时候创新才会成为常态。

ThoughtWorks在科技时代精益企业背景下提出的“价值驱动决策”框架并用“EDGE”命名，主要针对如何在市场高速变化时保证投资有效性。针对EDGE的具体实践将在近期有系列的发布，敬请期待！

EDGE有6大主要的核心原则，见下图。

（EDGE框架及核心原则）

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