2019/2/3  Blue文 读书打卡

书名：《突破现实的困境》

作者：McKINSEY & COMPANY

章节：第三章p111-137

书摘心得：

察觉经营中不祥征兆很容易，但要作出反应却可能十分困难。要与趋势做朋友,就必须克服短视、逃避和懒惰。

虽然人类天生喜欢看到弱者逆袭，但作为投资者或管理者,顺势而为才是更明智的做法。

你需要让自己尽可能占据最大的趋势有利条件。趋势好比脚下的大地，甚至在你做出任何其他战略举动之前，他已在推动你上移或下移。走在趋势前面无疑是你必须作出的重要的战略选择。识别所有的相关趋势，并在正确的时间作出反应至关重要。

如果你发现自己面临的危机巨大，那么你有两种选择，其一是行业转型，如通过合并改变其基本的业绩前景，其二是选择离开原来的行业，进入一个威胁较小的新领域。建立信心，选用恰当的人才，获得必要的能力，是实现转型需要翻越的“三座大山”。一个转型的关键因素是改变以现状为基线的观念。你必须抛弃“行业大环境还不错”的想法，拓展视野，迎接清晰而无情的外部世界。

重要的洞见并不总是关乎宏观大势或重大颠覆。日复一日里为客户提供服务，并及时响应他们的需求，是面对趋势的最大挑战之一。长期的成功可能只是准确理解行业趋势，确保灵活性，相应的把握最佳时机，合理调动资源，并且比竞争对手动作更快。差异化需要独到见解。从抽象的趋势细化，一直到各种“投资机会”，具体可行的商业机会都能看到他们的身影。有时，形成独到见解需要对专有数据进行投资。利用这些数据可以生成更深入的、可变现的洞见。正是通过细致分析客户和投资机会，才让转型变得更有成效。还可以将宏观洞见与微观洞见进行碰撞,辨别哪些趋势是真实的,哪些不过是假象或臆测。

“成也萧何，败也萧何”。企业最初成功的原因到后来也常常导致他们寸步难行。老牌企业能够生存下来甚至变得更加繁荣的秘诀:在于其是否有能力识别并克服传统企业墨守成规的典型对应模式（或缺乏应对模式）。这通常要求企业具有远见卓识，并且愿意及时坚决地采取行动，既要在局势尚未明朗之时就要着手行动。

当置身其中却面临各种现实制约及经营压力时，你必须度过颠覆性趋势的四个阶段:

第一阶段:发出信号，但有噪音

"每个人都喜欢改变，除了改变自己"。在颠覆的这一初级阶段，除了不受重视的外围业务，老牌企业的核心业务几乎没有受到任何影响，基本上不存在需要率先行动的紧迫性。确定需要忽视哪些趋势、追随哪些趋势也非常困难。要获得更敏锐的洞见，客服在第一阶段的短视老牌企业需要挑战自己的“故事”，颠覆行业赚钱的长期有时是固有的信念。重塑这些主导信念的过程，包括发现行业关于价值创造的最新理念，然后将其消化吸收并发现价值创造的新形势和新机制。

在初期阶段转型的吸引力尚未显现，守旧者的观念特别有说服力。在竞争资源的战争中，他们可能至少是悄悄的阻碍转向新曲线的尝试。

第二阶段:让变革站稳脚跟

趋势线正变得日益明显，核心的技术和经济驱动因素已经得到检验，此时至关重要的是老牌公司要着力推进新方案，以确保在新领域站稳脚跟。更重要的是他们需要确保新的试点项目独立于核心业务，即使是两者的目标相互冲突。

其中的挑战在于：1.管理层更善于为他们熟知的业务制定战略，天生不愿意进入他们不熟悉规则的游戏。换言之战略的人性又作祟了。最终的结果是大部分老牌企业都会试水，进行一些不会让当前利润曲线趋平并能免于自相残杀的小投资，这些企业通常对协同效应（始终在寻求效率）过于关注，而不会进行激进的实验。2.采取更有力的行动。高管必须保证能够通过多种方案培育，可能摊薄盈利的小规模下一代业务。管理这样的业务组合需要能够高度容忍形势的晦暗不明，需要高管能够适应不断变化的公司内外部条件，同时始终保有为股东实现可观业绩的愿望。3. 能认识到一以贯之的现状，不再是基准，这也是一大挑战。

第三阶:段转型不可避免

新的模式已被证明是优于原有模式的，并且行业也在展开行动。在颠覆的这一阶段，为了加速自身的转型，老牌企业的挑战在于要将资源向新业务倾斜，培育第二阶段的竞争力。

第三阶段是老牌企业最难渡过的一个阶段。随着企业业绩开始受损，预算收紧。这些企业会自然而然的停止在外围业务上的进一步动作，转而专注核心业务。主要决策者通常都来自最大的业务中心，不愿意未来前景不明的创新业务而让仍可盈利的业务(但增长更为疲软)缺乏资源。结果领导层往往在新方案上投资不足，但却提出了很高的业绩要求。传统业务继续享受最多的资源。在战略异人信念的影响下，企业往往在最需要积极调配资源和大力投资支持，无法发挥资源的作用。董事会通常不愿意或没有能力改变对基准业绩的观点，这使得问题更加突出，面对业界的下滑董事会往往会给管理层施加更大的压力，以便采用当前模式实现雄心勃勃的目标，而无视进行深入变革的需求，这只会让问题在未来进一步恶化。

为了获得这一阶段所学的加速度，老牌企业必须大胆而坚决地重新配置资源，从旧模式转型新模式，并显示出采取旧业务不同（且常常独立于旧业务）的方式经营新业务的意愿。如果企业内部没有能力开展新业务，则必须考虑收购。

第四阶段:适应新常态

颠覆已成规模，行业已发生根本性的改变，企业别无选择，只能接受现实。老牌企业的成本基础与新的（可能更窄）利润池不适应，盈利不断萎缩，企业发现自身处境非常糟糕，难以获得有利的市场地位。

战略的人性面又一次让转型变得更为复杂。董事会和管理层会发现很难摒弃旧有观念，包括关于盈利能力的假设。在许多公司，再没有比他们最初创建的业务更珍贵而且神圣不可变更的事物了。

企业面临的挑战是要适应利润池的新现实并从结构上调整成本基础，接受可能利润比“金河”微薄的多的“新常态”。