管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁?就是企业家。
——任正非
管理的对象是你的组织，不是你的人。
只有在持续变化的环境中找到一种规律性的不变的东西，才能称为科学。我们只有把管理作为一门科学，才有学习、研究、应用的价值，通过对现象和过程规律性的把握帮助我们的企业成长。
要区分科学和艺术。
是不是完全不考虑人的因素？不是。
当我们某一个业务活动出现问题的时候，可能是由于人造成的，这时候我们就要对这个人进行管理，培训他按照正确的方式进行这一业务活动，但本质上是对业务的管理。
员工都是愿意学习、愿意进步、愿意配合的。
问任何一个新进企业的员工，你到这个企业打算怎么干？
“我一定好好干，认真干，努力干，争取升值、加薪，如果企业能够持续发展，那就太好了，我希望能获得更大的空间，承担更大的责任，我想赚更多的钱，为我的家人创造更加美好的生活条件。”
“我希望企业所有人都能全身心地为企业好，大家努力，把企业做好，我相信企业发展好了，肯定能够给我想要的回报。我愿意在这样的企业里面实现个人的价值。”
“没有人与人之间的冲突、没有人与人之间的利益纠葛，大家都专心把自己的业务搞好，在这个过程中提升自己。”
我们有些管理者基本的假设认为，员工是不愿意学习的、不愿意干活的、不愿意配合组织的安排的，所以我们要建立各种各样的制度对员工进行管理，设立多个层级的管理人员对员工进行管理。告诉他们，你们只有好好干，听我的话干才有饭碗，才能挣到钱。
悲哀的是，员工没有看到像这样去干挣到更多的钱。换一个地方也是同样的饭碗。更悲哀的是，当员工换一个地方，发现还是一样被管理。
这就不是管理员工了，变成对付员工了。
二、管理业务过程而不是管理问题
管人干什么？不要管人，管理我们的业务过程。
“我不管人怎么行，都是人给我惹的问题，我不管人谁去解决问题，谁去做。”
于是在管人之后有了更高一点的错误的表现形式：“管理问题。”
管理就是管理问题啊，哪有问题我就去那管理。经理人开始提心吊胆地坐在办公室里面，哪也不敢去。为什么？等着问题发生。问题发生了，要马上去处理问题。如果问题发生了，管理者还没到，那就是真正出大问题了。
下个月我们做什么啊？应该和这个月一样吧。
下一周我们做什么？不知道，公司没有会议通知吧。
明天我们做什么啊？不知道，还没发生问题我怎么能知道呢。
我们的经理人陷在问题的泥潭中。
处理一个问题，接着再来下一个问题，总是一个问题接着一个问题，没有尽头。
就像砸地鼠游戏，砸一个，冒一个；砸的越多，冒的越多；砸的越快，冒的越快；每天忙着救火。
于是企业里面最善于救火的“救火队员”得到重视、提拔，被擢升到更高的岗位去救更大的活，组织逐渐失控。
为了解决这种问题反复出现的现象，让企业从持续救火的状态中解救出来，企业管理者开始思考如何进一步对问题进行管理。
出现一个问题，研究怎么解决，形成一个标准，以后这类问题就按照这个标准去做。出现下一个问题，再形成一个标准。企业里面对问题的处理程序、流程、要求、规定、制度越来越多。解决问题了没有，没有，反而制造了更多的问题。
原因何在？
你不去建立一个正确的业务过程，光去关注这些错误的内容，企业如何才能成长。
三、在管理业务的过程中培养人
在管理企业的过程中去培养人。
——稻盛和夫
为什么我们的新员工很快就麻木了，沉沦了，没有激情，没有主动性。
因为我们的管理者不做管理该做的事情，这叫“不作为”。我们的管理者关注的不是我们的业务，关注的不是我们为客户创造价值的业务过程，没有不断去改善为客户创造价值的业务过程，在这个不断提升的过程中去培养人，而是去管理人，管理员工是不是按照规定的要求做，而往往这些规定的要求与企业为客户创造价值的业务过程关联甚少，当员工没有按照这样的要求去做的时候，批评、惩罚，而不是去培训员工，辅导员工如何做的更好。
每一个优秀的员工都有一颗不屈的灵魂，我们一定要对他们付出的努力表示尊重。
因为他们在默默对抗着管理者的不专业、不作为甚至是破坏。
每一个优秀的管理者都有一个不妥协、较真的心，我们一定要对他们的态度表示感谢。
不管他们是企业哪一个环节的管理岗位，他们一直坚持为客户提供真正的价值，为如何为客户创造价值努力，他下属的所有员工都将感谢他在这个过程中的言传身教。
下面是一个真实的对话。
管理者：“管理不针对人，那针对什么？你讲的道理我都懂，但归根到底还得需要人去做啊，还是需要对人进行管理啊。”
我：“做什么？”
管理者：“做事情。”
我：“那管理事情就可以啊。”
管理者：“不管人出问题啊。”
我：“什么出问题？”
管理者：“人出问题。”
我：“人出什么问题？”
管理者：“他会做错啊。”
我：“什么做错？”
管理者：“事情做错啊？”
我：“那就管理事情啊，为什么要管理人呢？研究如何把事情做正确就好了。”
管理者：“你不知道，每个人都不一样，对他们的要求也不一样的。”
我：“为什么要求不一样呢？把事情做好的要求不应该是一样的吗？我们管的是如何把事情做好，做正确，不要不一样，要一样，这样我们的组织才能不断进步。
我：“你喜欢被人管吗？”
管理者：“不喜欢。”
我：“那为什么要管人呢？”
管人是为了把事情做好，大家都认可，可往往管着管着就忘记了事情，偏离了方向，最后光剩下对人的管理了。
管人慢慢人与人之间就带来了隔阂，被管理者对管理者慢慢产生了抵触，有了情绪，再进行任何好的管理措施都不会产生好的效果了。企业一旦抱怨情绪存在，对企业的损坏是非常大的。
企业发展到一定规模，如果在这个导向上出现问题，留下来的往往都是善于管人、善于对付如何被别人管的人精，一个个都是精于“办公室政治”的精英。
而精于业务的员工慢慢选择了离开。
悲伤：看着美好却无法靠近，被迫转身远离，就此不见。
很多老员工开始怀念当初创业时期，大家一心为了公司的业务发展亲密无间的感觉，再也找不到当年的感觉了。
管人思维还带来一个捷径。
我们一定要找到一个非常优秀的人才，像刘邦找到韩信、刘备找到诸葛亮一样，我把这方面的业务全部委托给你，你会尽心尽力地帮我处理好这些事情时期，我一下子就轻松了。
当组织规模还很小的时候，我们依靠这种能人，希望找到一个能人就带来某方面业务的彻底好转是有可能实现的。
但是当组织规模大到靠个人的能力很难发挥作用的时候，找的能人能力越大对组织的破坏作用越大。
组织需要优秀的人才，但组织有一个系统，才能使用这些人才，这些人才也才能真正融入这个组织，让我们的组织变动更优秀。
管理的对象是你的组织，是你的组织为客户创造价值的业务过程。不是你的员工，不是你的客户，不是你的设备，不是你的项目，也不是出现的问题。这些都是为了让我们组织变得更优秀的工具。
今天的组织需要的是一群平凡的人，作出不平凡的事。
The needs of large-sacle organization have to be satisfied bycommon people achieving uncommon performance.
——德鲁克
