简书第217篇反思笔记。

        近1年缺乏输出，本质原因是缺乏输入，亦或者说，越摸索越觉得自己的输出已不值当拿出来分享罢了。一年的变化很大，从切换地域，切换工种，到切换了工作，切换了环境。挣扎了半天，还是在“不成熟的输出”和“成熟的躺平闲置”选择了前者，定期分享一些思考与复盘。

       1.管理的痕迹

        这句话其实是来自于一年前的一次走场，跟原来的一个领导走场项目的时候听到的一个词，当时很是触动，就放在了草稿箱躺了1年。具体是什么场景呢？跟公司的上级领导去看一个项目的产品时，发现了一个奇怪的现象，那就是一个房间的晾衣杆被设计在了床尾的正上方，闹出来的笑话就是“晾衣服的时候无法同时睡觉”，他提出的一句灵魂拷问，“过去在产品上的管理痕迹，在这里几乎看不出来”。

       这句话触动了我有一阵，为什么呢？就是这是一个特别简单的设计施工管理，但是因为批量化的复制作业，没有工序去一一核对每一个房间，导致从设计、建造、运营没有一个环节去扭转现状，直到到了客户手里也持续如此。但是带给我感触的并不局限于这个事本身，而是老板的这句“管理的痕迹”。什么是痕迹呢？是留痕的会议纪要？电子邮件？还是隐性的印迹，记录。那么什么是管理呢？我更愿意把它称之为，梳理和管控，有梳理就有目的，有关注度，有管控就有动作，措施。有目的性的关注采取动作，措施的行为，我认为是管理作为动词的一个解释。

         那么回到这句话本身，管理的痕迹是什么呢？说白了就是有没有管理，强调的是管理的意识，如果一个事你有管理，无论水平高还是低，你必然有痕迹；但是如果你没有管理，那必然没有痕迹。了解这个事有什么意义呢？那就是可以用来时常自检，就像是一面镜子，可以时常看看自身的工作，学习，生活是否有管理缺项，尤其是工作，笔者概括了几类场景，应该重点自检“管理的痕迹”。

      （1）当我们发现一件工作任务做过两次以上时。这种时候要有管理意识，只要过2次，就意味着他一定有可以被总结，概括，甚至模块化，程序化的工作，这类的场景，要注意留意管理的意识。换句话说举个例子，你要是同样的目的见过2次同类型的客户，但是说辞、方法还是一开始第一次设想的那一套，那么可以认为你没有管理的痕迹，你只是初始化的在做复制粘贴自己原始想法而已。

     （2）当我们发现遇到一个任务经验可以用于多人以上的时候。这个时候要有管理意识，尤其是团队负责人，比如某一个动作措施、工具，经验，使用完能够被复用到团队及其他地方，那么这是一个常规的管理闭环，反之，则证明团队负责人缺乏管理意识，在横向拉通的维度缺乏管理的“痕迹”。比如做连锁店铺的管理，如果一些店铺的外部评价持续很高，但是其他一直很低，而管理者如果没有去做归因和能力迁移的分析以及措施，那么整个连锁店铺的管理就是缺项的，缺乏一定的管理痕迹。

     （3）当我们发现一个工作中交集和补集的管理缺失的时候。我们经常会发现，在日常的管理工作中，每个人在团队中都有分工，但是无论是多么经验丰富的管理者，也无法在创立团队的时候定义清晰每个人的工作边界，这就必然会出现一种情况，就是产生工作分工的“交集”和“补集”。大公司尤其如此，分工有“缝儿”，就会出现你也不管，我也不管的地方出现，分工中交集太多，就会出现“你可以管，我也可以管，凭什么我管”的交集。一旦我们发现这两种情形的时候，很可能会导致“管理痕迹”缺失，甚至于结果不好的时候，会出现相互甩锅，责怪的情形出现，看似每个条线管理清晰，结果却乱七八糟。

    （4）当我们发现某个细节、维度管理缺失的时候。我们说什么是细节、维度呢？就是某个具体的环节，细项的内容，是隐藏在一些结果背后的过程构成因素。比如以前我的某任领导去售楼处的案场的时候，经常会去看沙盘上的吊灯，如果吊灯的背盖和挂绳上一摸下来全是灰尘，那么这个项目总多半会挨检讨；再比如我们现在在踏勘项目的做评审时，经常会去陌拜门店，去关注门店的回访动作细节，以判断一些团队管理水平；同样是餐馆，景点，是火车站，是机场，我们会发现在同一个细节上处理千差万别。“方寸之间，始见天地”，说的就是我们针对细节上的折射水平，既是在看世界，也是在看自己。

         2.分享1个受到启发的案例。

        经常奔波上海，也经常去参观项目。大企业小企业都有，但是管理的痕迹却各有各的启发。分享一个长租公寓的同行案例。

       某长租同行，3000多套房源，距离地铁有一段距离，已满租，客户上下班通勤全靠班车。几分钟一班的大巴车每天排满了长队，几分钟即可到达地铁站，大巴一次传送几十人。参观期间，对方老板说最近在做两件事，一件是把大巴车申请相关营运证照，二是把原来单开门的大巴车换成双开门。这样做有两个好处是什么呢？有营运证照可以让原来只能坐着的大巴，有部分乘客允许站着，这样原来单次的运力能增加50%以上，因为只有几分钟的车程，客户也不会觉得站着很难坚持。单开门的换成双开门的有什么作用呢？原来是用于增加流动周转率，原来客户需要单程在一个门上下车，但是换成双开门后可以两个门一上一下。

        这个案例很有意思，两处细节的优化，本质都是在增加运力及周转率，提升的是客户乘车体验。有意思的点在我看来有两点，一点是这个管理动作，就是我上面所说的第四点场景，某项细节环节的拆解管理意识，只有扎到根，把客户乘车的动作掰开了揉碎了，才可能想到这两个环节的优化；第二点有意思的点是什么呢？笔者觉得是组织的管理穿透性，能洞察到这个末端的乘车细节的人，一般都会在一线，因为他们距离客户比较近，但是能有能力把这个管理动作做这两处细节优化的，能量至少在高量级的管理层以上。这说明这个组织的穿透性很好，基层的需求能让高层迅速反应穿透力量，组织贯穿很透彻。

       3.再说管理的痕迹--敏捷性。

       最后一段，分享一些身边让人记忆深刻的管理痕迹。为什么让人印象深刻呢？就是这些人身上有一个特别印象深刻的点，按照以前的话说叫“操心员工”或者“敏捷员工”。有一年在东北我派出了一个小团队从某地去厦门考察学习，回来过了一个星期，我让大家一起分享厦门的收获，惊奇的是我发现有一个员工汇报的一些好的做法，海报，措施，在跟我汇报的时候已经将能够被复用的措施用在了团队管理上。不止一次，我还发现每次到天气异常的时候，他总能提前通知好大家做好跟公寓管理之间的防护措施。

       久而久之我就发现很有意思，团队里总有几个人有一种独特的敏感性，那就是一旦社会、政策或者公司层面，城市层面发生什么事情的时候，总有人能够最快速的跟自身的业务相关结合起来，敏感地提前铺排管理措施。以前我管他叫做管理的敏感性，后来我改口叫敏捷性。遇到疫情，有员工能想到帮助未归家的人养猫养狗，收拾衣物；能及时做好公司的疫情内部宣传，能在重大社会事件发生的时候及时关注自身的领域里是否有燃气风险，火灾隐情风险。

       这样的员工既操心，但也让人省了心，谁能不记住呢。