经理人员的管理职能，及其所从事的工作，目的主要使业务系统及其资源要素，产生更大的绩效，获取更高的绩效。如何使自己成为卓有成效的管理者呢？格鲁夫告诉大家，要选择或从事“管理杠杆率”高的事情去做。
摘录：‘’管理杠杆率”
经理人产出的定义
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出的有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响所及部门的产出
经理人从事的活动有很多会影响别人，不管是他提供意见与判断、指示方向、告诉下属资源分配方式，还是侦测错误等等，对于产出他都是不可或缺的关键，但这些活动和产出在本质上仍是两码事。“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比就显得重要的多。
经理人必有有同时处理数件事的能耐，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进组织产出的活动上，即：他必须了解哪些活动有最高杠杆率。
管理活动分类：收集信息、传递信息、制定决策、给予提示和为人表率。
信息收集
经理人要增加并维持自身吸收和过滤信息的能力，信息收集途径：看邮件、看报告、开会、和同事交谈、看用户反馈、看产品数据、试用公司产品。
书面报告：时效性较差，但可建立数据文件、过滤并信息，避免遗漏，备份留档以备查阅，比口头报告更准确，更规范，更严谨。
口头交谈：时效性较好，通常价值性更高。但通常只能提供概括的、不完整的且有时不甚正确的信息。
你绝对不能只靠某一种特定的信息来源，你的信息来源彼此应该有互补，虽有重复但可以前后对照信息的正确性。
经理人不但收集信息，同时也是信息的来源。他将信息传递给下属以及影响力所及的部门，包括既成事实，目标，优先事项以及做事的方式，这正是“授权”能否成功的关键环节。所有其它的管理活动，如传递信息、制定决策或是做你下属的学习对象，都是以你所拥有的信息为基础。
决策
你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是为什么收集信息对一个经理人如此重要。决策可分为两种：
“未雨绸缪型“：如将公司资源依据未来将要进行的事情作适当分配。
“亡羊补牢型”：应对可能正在产生或已经产生的某种问题
给予提示
这种动作不只在传递信息，还同时在设法将事情或是人引导到你觉得对的方向上。这也是往往会让我们花大把时间的重要管理活动。与制定决策不同的在于，决策经常会有明确的方向与结果，提示则不然。
为人表率
我们如何行事，常常会成为下属、同事，甚至你的上司的模范。经理人应该知道怎么用他自己的那一套做法发挥他的影响力，而且要让别人看得到。
经理人的工作大部分是在分配资源，但其中最重要且每天例行的工作便是调配自己的时间，如何运用时间是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
管理杠杆率
杠杆率：各单项管理活动所带来的产出
经理人的产出 = 组织产出的总和
= 杠杆率A * 管理活动A + 杠杆率B * 管理活动B………..
为了提高产出，经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上。经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法增加：
1.加快每一项活动进行的速度。
2. 提高每一项活动的杠杆率
3.调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
高杠杆率的活动有：
当一个经理人可以同时影响很多人时。
当一个经理人要个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生长远的影响时。
当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
如传授知识、技能或其价值观给下属，关注用户的反馈，绩效评估，授权，专家影响力，都属于高杠杆率活动。
杠杆率有多大，则在于“何时”从事这项活动。事先便计划好要比后来才亡羊补牢地向其它人解释、要求有更高的杠杆率。为了提高管理活动的杠杆率，一定得把“时效”的重要性铭记于心。
杠杆率也有可能是“负”的---有一些管理活动只会减少组织的产出，如：
会议的关键人物没有准备就到达会场
经理人情绪低下，影响员工士气
经理人越权干涉别人的工作，影响别人积极主动性
经理人做出错误决策，浪费人力物力
拖延决策
杠杆率有多大，则在于“何时”从事这项活动。事先便计划好要比后来才亡羊补牢地向其它人解释、要求有更高的杠杆率。为了提高管理活动的杠杆率，一定得把“时效”的重要性铭记于心。
管理的艺术便在于如何在那么多看来很重要的活动中，选出一两项最重要的，然后全心全意的去做。
授权也有杠杆率
经理人的时间随着其层级不同而有不同价值，授权遂成为管理中重要的一环。“授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
如果你的被授权人猜不透是滞自己已被授权或不明白被授权的范围，将会有极高的负杠杆率。没有完备监督计划的授权等于渎职，你绝对不能抽身，即使你已经授权，你还得负成败责任。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行是否正常。
（授权）监督原则
在产品价值最低时就进行监督：越早检查成本越小，在软件开发测试中，QA越早介入越好就是这个道理。
设定检查频率：采用不定期抽查，深入了解“细节”，并且对不同的下属进行不同的的采样方法。至于抽查频率，应以员工对授权项目的熟悉度（工作成熟度）而定，新人需要增加检查频率，下属渐入佳境后，便可以降低监督频率。
工作成熟度：是指其对特定项目的经验或熟悉度，而非对一般事情而言。
授权下属做某些特定决定的监督原则：监督制定决策的过程。可以要求下属在制定决策前先将细节讲清楚，接着，我们通过问他一些重要的问题来检测他是否真的仔细考虑过，如果他的回答很有说服力，便可通过。这样一来，监督的人不用一一深入细节便能确保决策的品质。
提高管理活动的速度
增加经理人产出的最明显的方法，便是提高其工作的速度，其中关系如下：
常被用来提升经理生产力的方法时时间管理，常用办法：
找出限制步骤：重要的、紧急的事情优先安排。这样的情况下有空余，再安排别的活动。
类似工作集中在一起做：减少“准备时间”以及“思考活动”的时间。如定期处理邮件，而不是时时处理。
安排好你的日程表：敢于Say NO！对日程表应用“弹性空间”不要排的太紧凑。
建立指标： 尽量评估在每项活动上所花的时间，虽然可能不准且很难但总归有好处，且有经验之后会更准。应该应用这方面练就的直觉来规则你的工作。
存货法：留一些重要不紧急的活动，在自己不太忙时可以做，另一个好处是避免经理人一有空就去干涉下属的工作。比如体验产品，学习技能等。
标准化：设法让处理相同事情的方法更趋一致，标准化后就不用每次想应该怎么做了，按步就班地开展即可，但同时不要扼杀的思考的空间。
干扰与突发状况解决办法
标准产品：经理人的“顾客”—他的下属或其他部门的人，不会一天到晚总有新问题。如果经理人能高潮将常见的问题归类并准备好答案，便能减少处理问题的时间。当然，也可将其授权给其他下属来处理。化不规律为规律。
或者运用“类似的事情集中一起做”的原则，很多问题可以留到部门会议或“一对一”会议再一起处理。
