——梁宁《增长思维30讲》读书笔记
第三模块谈模式。搭建一个模式就是构建一个系统，任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和连接。这一讲谈目标和要素。
看上去一样的创业项目，目标不同，核心要素就会不同，采用不同的模式，得到的结果也不同。今天就看一看一杯咖啡，一个空间，三个品牌的不同命运。
一、星巴克和瑞幸的故事：目标决定模式
咖啡创业非常热，咖啡品类有巨大空间。所以这几年，涌现了一批精品型的单体咖啡馆，还出现了一批规模型的咖啡商业。星巴克和瑞幸是规模咖啡商业的代表。
星巴克是咖啡的第二次革命的引领者。咖啡的第一次革命，来自雀巢。雀巢发明了速溶咖啡，并成为速溶咖啡品类的王者。星巴克的咖啡革命同时做了三件事：第三空间、进一步变革咖啡供应链做到标准化供应、鼓励外带。
中国去年的超级爆品瑞幸咖啡，没有做供应链变革，它的方式是抓住“现磨咖啡”这个品类的空白，以资本杠杆，抓新流量。瑞幸是新品类×新流量撑起来的超级爆品。大家的站位不同，要拿下的地盘不同，会采取的动作和使用的资源必然不同。瑞幸的这个配置，肯定是希望竞争咖啡这个品类的头部地位，那就必然会遇到已经是头部的星巴克。
目标决定模式！
再比较一下这两家公司现阶段的目标，星巴克是利用咖啡业务实现规模盈利。因此，星巴克在核心运营上有几个要素：第三空间、外带、专业度感知、标准化、品牌、网红。无数细节的叠加，成就了你对星巴克品牌的感知。
星巴克的目的是利用咖啡业务持续盈利，所以星巴克非常清醒和着力地运营品牌这个要素，然后它获得了品牌溢价，获得了资源优先，所以就有了利润空间可以进一步投入品牌。这就是星巴克的模式飞轮。
瑞幸呢？我们从瑞幸的选择来看，瑞幸的目标是速度。用资本杠杆撬动用户数，再获得资本杠杆，再进一步撬动用户数。这是瑞幸的模式飞轮。
为什么我们说瑞幸追求的是用户数，而不是品牌，从要素动作来看，瑞幸在人力资源建设、专业度感知传递方面没有细致的动作。一句“大师咖啡”的广告语，没有办法撑起大家的精神认同。从我们品牌护城河的三要素来衡量，瑞幸也并没有形成品牌。
第一，它并没有形成品牌溢价，如果瑞幸不打折，按照原价，还有多少人会买？第二，有多少商场愿意用房租打折来请瑞幸入驻？第三，有多少人愿意手持瑞幸晒自拍呢？
三个行为一衡量，瑞幸砸了10亿广告，买到的是流量而不是品牌。
但如果换另外一个视角，一杯咖啡亏损6块钱，换得一个新用户，是不是超级合适？当然，如果瑞幸的目标根本就不是卖咖啡，那就要另当别论了。
二、雕刻时光的故事
星巴克卖咖啡的目标是做高品牌，赚品牌钱；瑞幸的目标是做高流量，获得资本杠杆。而大多数普通人想做一个咖啡馆的目标，往往是做咖啡馆的同时赚钱赚生活，有一个自己的小空间，充分放置审美体验，把自己的生活和生意都放置在这里，多么美好的人生。
来看看鼻祖级别的中国文艺咖啡馆雕刻时光。
同样是提供一个空间，交付一杯咖啡，是放置自己想要的生活，还是放置资本扩张的欲望，目标不同，模式也必然不同。
在咖啡品类爆发的这几年，星巴克要品牌，模式清晰，推进坚决。瑞幸要流量，模式清晰，推进坚决。而雕刻时光却在这个品类大潮里，持续关店，陷入低潮。而雕刻时光的悲剧，就是创始人在公司成长的路径上，目标发生了变化，但创始人的内心又抗拒新的模式。
喜欢雕刻时光的人，都知道雕刻时光创业的浪漫故事：电影学院毕业生庄仔与新婚妻子，在一个胡同里改造了一间老房子，做了雕刻时光咖啡，放置自己的生活梦想。大窗户、小木桌、台版书、小众音乐还有猫，这些今天已经成为网红咖啡的标配，当时几乎是雕刻时光在中国的首创。
变化来自2010年，雕刻时光拿了投资，开始在资本的驱动下扩张。公司的目标已经发生变化，创始人却不能构建适应新目标的模式。雕刻时光创立的时候基因就是慢生活，资本加入后雕刻时光开始丢掉一些原本的特点……在这样的纠结里，雕刻时光失去了锐气。
三、你清楚自己的目标吗？
我们很容易说我要做一个什么产品，我要做咖啡，我要做面膜，我要做奶茶。那我要问你一句，做这件事你真正的目标是什么？你设计的模式与这个目标匹配吗？
目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你继续增长下去。
