导语：
舵舟咨询，帮助老板提升中高层的执行力和凝聚力。
6月28日，企业组织服务商舵舟和企业金融服务专家中子星，联合举办了一场，针对优质用户的闭门沙龙研讨会，在这次会上，中子星金融高级副总裁分享了，企业发展过程中的现金管理方法论，舵舟创始人李阳林分享了搭建合伙人团队的法则。
本期舵舟内容，我们把李阳林的演讲内容，截取了部分分享给大家。
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合伙人对创业公司重要性毋庸置疑。开启这个话题之前，我先讲一个失败的合伙人案例，希望能够帮助大家避开一些坑。案例过于真实，在讲述的时候，考虑到必然有不严谨的地方，为避免对号入座，我会隐去一些关键信息。
这家公司在12年和16年，分别拿到了中国顶级VC三轮融资，总融资额接近3亿。一线投资机构的项目DD，想必是非常充分的，说明这家公司的业务和创始人都能经得住考验。但在2017年，这家公司的创始人宣布离开公司。
我们都知道，在没有结果的情况下，创始人离开自己创办多年的公司，是悲剧。而且投资人也很难接受，毕竟真金白银砸进去了。但这些VC也没办法，因为创始人因为巨大的压力，全身神经性过敏，已经到了不能正常生活的地步了。
做创始人的压力是非常大的，年轻人入行需谨慎，除非真的准备好了。我还见过一个创始人，因为压力大，嘴巴合不上了。去看医生，医生说你放松放松。等到投资人的款打进来之后，他的嘴才合上。
为什么事情发展到，创始人离开公司的程度呢？这事儿要从头说起。
这位创始人是清华大学高材生，第一份工作在谷歌，非常优秀的人才。在2007年的时候，被一家国企高薪挖回国。但这个人非常不安份，他很想创业，那个时候，人还很年轻，虽然想创业，但是不知道创什么。被他领导看出来，他领导找他聊说，既然这么想创业，你搞一个稳妥的方式，你出去搞个公司，我把客户导给你。
在这种情况下，公司就成立了。公司的股份构成，两三个领导担任大股东，这个创始人是小股东。当时大家都是当下想分钱，对于未来，没有特别清晰的规划。
可这个年轻人的资质很好，虽然一开始他没有想太清楚，但是公司启动之后，他非常卖力的去做，虽然前几年不太容易。在随后的发展过程中，中途不看好的老股东退出了一些，这个创始人逐渐成为了大股东，但还有几个大股东，还是一直在，虽然依然没有全职加入。
后来行业起来了，他们公司成了这个行业的明星公司，在融资上表现很优秀，业务也不错。其他的大股东看到有利可图，虽然早期没有深入参与打磨，但这个时候就想跳进来了，还担任高位。把国企的那一套带进了这家公司，非常恶劣。后来投资人屡次跟这个创始人聊，一定要把几个老股东搞掉。但最后的结局是，他无法搞掉他们。
非常复杂，他觉得从一开始就错了，不纯粹的合伙人关系，很难扭转乾坤。这家公司他投入了近十年的心血，不可谓没有感情，不可谓不坚持。但是真的没救了，为了活下去，他离开了。
离开后，他说了几句话，以供后人借鉴。第一句话，公司前十个人决定了一家公司的50%的命运。第二句话，大家为什么来这家公司，有的人是为钱，有的是没地方去了，有的人是为了理想，一件事情最后能够大成，一定是不能缺理想一致和价值观一致。
讲完这个故事，我们开始思考，我们在创业初期找不到非常合适的合伙人，而且即便合适，随着大家的成长进度不一致，也有可能有人跟不上。既然我们面对的是市场经济，我们的团队也应该是市场化的，也就是可以迭代的。那么如何打造一支合伙人的底层，让合伙人关系健康，高效，来保证事业的发展呢？
舵舟在企业服务中发现，现在的创业环境越来越成熟，前车之鉴也够多，合伙人既然可以进来，也就可以退出，市面上也有成熟的退出机制可以参考。在今天的分享中，我们从一些优秀合伙人关系范例里，萃取一些关键要素，来供大家参考。这里有一个模型，有三个值，这三个值越高，说明底层机制构建得越好。
第一个值，是合伙人对事情的理解程度。大家对于这件事情的理解越一致度越高，决策成本就更低。
第二个值，是底层哲学的契合度。最近市面上，越来越多的公司在关注文化愿景价值观的打造，这在三年前是很少见的。文化愿景价值观是什么？就是一家公司的底层哲学。我们做事的时候，遵循什么样的标准去决策，去合作。
第三个值，合作规则的清晰度。以前大家都不知道怎么创业，而且在红利期，那就莽撞一点，草莽一点。但现在创业环境相对理性，很多人是二次，三次创业了，我们在跟合伙人谈的时候，谈得很清晰，后面就不容易出现扯皮。
打造“就事不就人”的合伙人关系
合伙人关系中，很危险的一种是，我来这家公司，就是因为你，虽然这种现象很普遍。因为做为偶像，你总有烟火气的一面，你总有满足不了他们需求的时候，这些崇拜你的人，对你除了有对公的需求，还有工作以外的需求。
一旦你满足不了他的需求，就有可能因此结仇，为什么，你没有达到他的预期，他失落了。一旦一个人对另一个人失望，那真是哀莫大于心死，非常难挽救回来，这就属于“刚烈”的合伙人关系。
分开之后，诋毁你，讲你坏话最多的，就是当初的兄弟。所以我们经常会听说，有的创始人在酒后大哭：“为什么你们会这么对我？”其实不能怪别人，你们当初规则有没有定好？你是不是很享受他对于你的个人崇拜？
合伙人的三种常见心态，它们不是独立存在的，可能一个人三种心态都有，这是非常正常的，但是最主要的那一个，是大家认可这件事，才能让合伙人关系更加高效，回旋的余地更大，对于人的包容度也会更大，因为大家都指着最后的目标在努力，而不是一城一池的得失。
这里讲一个案例，有一个很苦的赛道，大家打了很多年，最后就剩十几家公司了，其中三家的CEO决定合成一家公司。促使他们做出这个决定，根本的原因是，他们在这个赛道里付出和积累了很多，也认可这个赛道。而三个人的能力是互补的，一个擅长搞产品，一个擅长搞组织，一个擅长商业化。尽管原来三个人打了很久，但是因为对一件事的使命感，和对彼此的欣赏，最终让三个人走到了一起。
很多人很奇怪，说不是一山不能容二虎吗？为什么三个CEO能够一起过下去？其中一个很重要的原因，是这三个人对这件事情的认知是高度统一的——事情成了，大家才能成，其他的，少瞎BB。
底层哲学的契合度
底层哲学到底是什么？我举个例子，一件事情到底是好是坏，比如说，一个创业者被一个老油条忽悠进赌场，一个晚上赢了几百万，你觉得是好事还是坏事？
有人认为是坏事，因为这个参与赌博的行为是盲从，自己根本没有去判断，虽然这次赚了，接下来就可能会面临承受不住的挑战。有人认为是好事，赚钱了还不开心了，下次不去了呗。观点的不同，是底层哲学的投射。
再举个例子，关于失败和成功的理解，有一家公司终于打磨出了市场所需要的产品，单月营收突破了500万，团队很开心，一群90后租了个游轮，在海上玩一周，海上是没有信号的。等他们回来才知道，产品崩了，后台全是投诉，请问这是好事还是坏事？
有人说是坏事，都被客户投诉了，产品都崩了，这还不是坏事？有人说是好事，如果他们接下来能够解决问题，复盘问题出在哪里，杜绝以后同样的事情发生，那么这次失败，就是好事，总比他们规模更大了以后，再出现类似的问题，要好得多。
包括对于创业的理解，人和人都是不一样的。有的人出来创业，是受了马云的影响，通过创业走上人生巅峰，有的人认为创业就是自我修行，我可以变成一个更好的人。当这样的两个人在一起创业，如果沟通不是很充分，那个一心想登上巅峰的人，还不被那个想修行的急死吗？你在干嘛？什么时候才能发财？
三观不一样的人，因为荷尔蒙结合到一起，除了一开始的甜蜜。如果后面磨合不出来，后面全是悲剧。三观不一样的人，因为某种外界的刺激，结合到一起创业，也许也有甜蜜的时候，如果磨合不出来，全程都是互相虐杀。如果还是一帮看不开的人，随着合作深度的进展，比仇人还仇人。
最近舵舟服务了一家公司，从外界来看，这家公司很成功，因为赚到大钱了，也很有锐气，甚至有一点逆气。我们进入他们公司才发现，这家公司的合伙人团队，从十年前创业，就没有变过，还是那帮人。
他们公司的一个中层说，我们公司高层有一个特点，就是大家的底层认知非常统一，所以他们就能够持续在一起。即便现在财富自由了，还能在一起折腾，而不是游轮美女香槟，还是T恤短裤背心加班。
这帮合伙人是怎么练出来的？他们自己说，从十年前在一起创业，一直失败，但是每次在失败过程中，就会加深对对方的欣赏，为什么？因为即便失败了，还是有干劲，继续往前奔，失败一次还有干劲可以理解，连续失败八年，还是劲头十足，说明这群人真的是对于创业有使命感的人。他们说，在创业失败的过程中，也加深了对于创业的认知，也让他们最后能够大成，打下了基础。
合作规则的清晰度
舵舟最近也在引进合伙人，因为对自己的事情很相信，所以每次聊的时候，就会口水横飞，激情满满。但是每次聊完，我们都会自我反省，刚刚有没有忽悠的成分，尽量保证每一句话都是真实的。如果别人进来以后，发现货不对板，到时候出了问题更麻烦。
从改革开放，到现在，创业浪潮已经过去好几波了，慢慢的，我们的商业环境越来越成熟，很多规则沉淀了下来，也有特别成熟的咨询公司来帮你搞，比如股权应该怎么定，你都不用花太多钱，就能大概了解。而且股权分配也可以是动态的。
最后我们了解的一家公司，老板在去年年底的时候，要求老合伙人都卖一点股份给公司。他这么做，有两点用意，第一公司刚刚创立的时候，公司并不值钱，所以把股票分给员工的时候，员工没感觉。没有见到钱，就会一直没感觉，现在公司值钱了，就让大家感受一下套现的感觉。钱到手了，就会珍惜。第二，回收的股权，可以发展新的合伙人。
股权专家何德文有一句话，叫做创业早期，讲究的是有恒产有恒心，但要把规则说清楚，你现在是用什么价格从公司买走的股票，有一天你不想做了，不想奋斗了，公司会用什么样的价格保证你的收益，来确保合伙人的安全感。而不是一开始是一本糊涂账，到了后面就是撕逼。
包括赚到了钱怎么分？有很多公司是90%老板自己拿走，10%分给其他所有人，这样的公司一定做不大。还有一种是分钱规则不透明，除了那几个高层，谁也不知道钱是按照什么规则分的，也不知道有多少钱。这些东西，都事关团队的安全感，如果我在这家公司没有安全感，我就会给自己想退路。
如果你的核心团队里的大多数人，都在规划自己的退路，那大家的合力就少。每个人都在想，我现在已经在吃亏了，那么我就要去争取到自己能争取的，最后整个公司变成了“潜规则”中心，谁也不肯放手。在这种情况下，公司还怎么发展，只能逼到最后创始人放弃公司，大家散伙。这样的结果，对于大家时间和精力的投入，才是最大的伤害。
回到原点，如果一开始就能把一些坑规避掉，能让我们的创业之路，少一些“事情”之外的纠缠。
